Побудова СУЯ повинна розглядатися як пріоритетний проект, спрямований на всебічне поліпшення діяльності ОВВ, який проводиться вищим керівництвом ОВВ. Треба розуміти, що фактично мова йде не про окрему систему управління якістю, а про звичайну систему управління, яка повинна бути зручним робочим інструментом, за допомогою якого керівництво управляє діяльністю ОВВ.

Основними складовими побудови СУЯ в ОВВ є такі:

· визначення цілей та завдань побудови СУЯ;

· організаційне забезпечення побудови СУЯ та розподіл відповідальності;

· навчання та мотивація персоналу при побудові СУЯ;

· визначення споживачів і послуг ОВВ;

· перший етап побудови – проведення обстеження та визначення структури СУЯ;

· удосконалення системи планування та аналізу діяльності ОВВ;

· розроблення документації СУЯ;

· впровадження СУЯ;

· подальше удосконалення СУЯ.

Хоча принципова схема побудови СУЯ в органах виконавчої влади на різних рівнях є спільною, обласні державні адміністрації (ОДА) мають ряд специфічних рис, які повинні бути враховані. Перерахуємо головні з них.

По-перше, порівняно з більшістю центральних органів виконавчої влади (ЦОВВ), кількість напрямків діяльності ОДА є дуже великою і самі вони є надзвичайно різноманітними. Велика кількість принципово різних послуг надається різним категоріям споживачів. Все це призводить до значної розгалуженості та комплексності СУЯ. У зв’язку з цим при побудові СУЯ необхідно прийняти рішення щодо можливого використання пілотних проектів, а також приділяти особливу увагу координації діяльності ОДА за різними напрямками.

По-друге, при побудові СУЯ треба враховувати складну внутрішню структуру ОДА, наявність управлінь, діяльність яких є до певної міри автономною. Це вимагає особливої уваги до опису взаємодії між апаратом ОДА та управліннями, розподілу між ними відповідальності та повноважень.

По-третє, важливим питанням при побудові СУЯ в ОДА є визначення споживачів послуг. Безумовно, головним кінцевим споживачем послуг ОДА є населення, підприємства та організації області. Але персонал ОДА досить рідко взаємодіє з ними і надає їм послуги безпосередньо. Тому рішення щодо споживачів послуг ОДА і обсягу зобов’язань перед ними щодо якості послуг вимагає глибокого аналізу.

По-четверте, треба враховувати взаємодію між ОДА та іншими органами державної влади на обласному рівні: обласними радами та територіальними підрозділами ЦОВВ. В різних ситуаціях вони можуть виступати і як споживачі послуг ОДА, і як його постачальники, і як взаємодіючі організації. Тому при побудові СУЯ організацію взаємодії з ним треба аналізувати та регламентувати дуже уважно.

Далі в цьому документі в рамках наведені рекомендації щодо врахування цієї специфіки ОДА на різних етапах розробки та впровадження СУЯ.

2. Визначення цілей та завдань побудови СУЯ

2.1. Загальні положення

Хоча побудова СУЯ в ОВВ України проводиться на виконання постанови Кабінету Міністрів України № 614 від 11 травня 2006 р., для забезпечення ефективності СУЯ важливо, щоб керівництво ОВВ усвідомило її важливість для удосконалення власної роботи, для досягнення цілей, які стоять перед ОВВ; щоб побудова СУЯ велася не для формального виконання постанови КМУ, а як усвідомлена потреба керівників ОВВ. Поки така потреба не буде сформована, розпочинати практичні кроки з розробки СУЯ здається недоцільним – вони не принесуть значних результатів.

Для досягнення такого розуміння корисно влаштувати обговорення питань, пов’язаних з СУЯ, на заходах за участю вищого керівництва. Особливо корисним може бути обговорення основних проблем, пов’язаних з діяльністю апарату ОВВ, і того, як СУЯ може допомогти усунути ці проблеми. Побудова СУЯ вимагатиме значних зусиль від персоналу ОВВ і робити ці зусилля буде легше, якщо буде зрозумілою їх мета. Також важливо акцентувати увагу на тому, що мова йде не про побудову окремої системи управління якістю, а про удосконалення існуючої системи управління, її спрямування на якість послуг і приведення у відповідність до визнаних міжнародних стандартів.

Крім загального обговорення можуть застосовуватися такі методи, як:

· проведення навчання власним співробітником, який пройшов навчання, чи запрошеним експертом (керівництво ОВВ повинно розуміти, що означає „СУЯ”, „побудова СУЯ”, „стандарт ДСТУ ISO 9001- 2001”);

· ознайомлення з матеріалами, пов’язаними з управлінням якістю, включаючи міжнародний досвід побудови СУЯ в органах державної влади;

· вивчення досвіду функціонування СУЯ в інших вітчизняних ОВВ чи на провідних підприємствах галузі/регіону (важливо, щоб ці органи або підприємствами були авторитетними для керівника ОВВ і могли вплинути на його думку).

Тільки після того, як керівник ОВВ внутрішньо переконався у необхідності та корисності побудови СУЯ, він може розпочинати наступні кроки з побудови СУЯ, в першу чергу – переконувати персонал в необхідності цієї роботи.

2.2. Забезпечення вмотивованості персоналу до побудови СУЯ

До початку розробки СУЯ важливо забезпечити позитивне ставлення усього персоналу ОВВ до цієї роботи. Для цього необхідно провести певні інформаційно-мотиваційні заходи. Важливо, щоб у таких заходах приймали участь керівники ОВВ, в тому числі – особисто перший керівник. Співробітники повинні відчути, що побудова СУЯ є їх пріоритетом, що вони вимагатимуть відповідного ставлення до СУЯ зі сторони персоналу. Можливими формами роботи на цьому етапі є:

· проведення наради апарату;

· проведення зустрічей з керівництвом у структурних підрозділах;

· поширення інформаційних матеріалів з питань управління якістю від імені вищого керівництва.

Основними питаннями, на які можна давати відповіді на цих заходів є такі:

· що побудова СУЯ може дати ОВВ, які проблеми вона допоможе розв’язати?

· що побудова СУЯ може дати кожному співробітнику?

· що вимагатиметься від співробітників для побудови та функціонування СУЯ?

Головна увага повинна приділятися забезпеченню позитивного ставлення персоналу до СУЯ: система повинна сприйматися не як інструмент додаткового контролю та примусу, а як спосіб зробити роботу персоналу більш зручною, організованою та змістовною.

3. Організаційне забезпечення та розподіл відповідальності

3.1. Графік побудови СУЯ

На початку побудови системи управління якістю за стандартом ДСТУ ISO 9001-2001 необхідно визначити етапи розроблення та скласти чіткий календарний графік з визначенням відповідальності; визначити відповідального за відстеження виконання цього графіка (це, як правило, уповноважений представник керівництва) та схему його відстеження і актуалізації. Важливо, щоб у обговоренні графіку могли прийняти участь усі вищі керівники ОВВ, щоб вони усвідомлено взяли на себе відповідальність за його виконання. Для забезпечення цього може знадобитися провести окремий захід за участю усіх керівників ОВВ, в рамках якого буде детально розглянуто кожен пункт графіку: що він означає, для чого виконується, як пов’язаний з іншими пунктами, тощо? Крім того, корисно забезпечити можливість ознайомлення з цим графіком для усього персоналу ОВВ.

В ході виконання робіт цей графік повинен періодично уточнюватися (наприклад, щомісяця), при цьому детальніше плануються роботи на найближчий період і уточнюються терміни виконання робіт на подальших етапах.

Одним з ключових рішень на етапі планування побудови СУЯ в ОДА є визначення області поширення системи. Можливими рішеннями можуть бути такі:

· розробка СУЯ для усіх структурних підрозділів ОДА (апарат та управління);

· розробка СУЯ для апарату ОДА та кількох найважливіших пілотних управлінь (з можливістю подальшого поширення на інші управління);

· розробка СУЯ для апарату ОДА (з можливістю подальшого поширення на управління).

Відразу зауважимо, що поширення СУЯ ОДА на територіальні підрозділи ЦОВВ є недоцільним. Їх діяльність є складовою частиною діяльності ЦОВВ і розробка їх СУЯ повинна гармонізуватися з СУЯ ЦОВВ (хоча доцільною є певна взаємодія з СУЯ ОДА).

Вибираючи між трьома зазначеними рішеннями варто враховувати такі міркування:

· терміни на побудову СУЯ;

· готовність виділяти ресурси на побудову СУЯ (як фінансові, так і кадрові);

· методологічна готовність, наявність необхідних знань та методик для виконання усіх робіт в обраному обсязі;

· готовність реально привести діяльність різних структурних підрозділів ОДА у відповідність до вимог ДСТУ ISO 9001-2001, забезпечити їх спрямованість на надання послуг споживачам.

Виходячи з реальної поточної ситуації (стислі терміни для розробки СУЯ, визначені постановою КМУ № 614 від 11.05.06; відсутність практичного досвіду і спеціалістів у більшості ОДА, тощо) ефективним здається варіант, коли на першому етапі СУЯ розробляється тільки для апарату ОДА. Саме на цей варіант орієнтована більша частка даних Рекомендацій. Безумовно, при цьому треба відразу передбачати поширення сфери функціонування СУЯ, закладати в розроблювану систему схеми, що дозволять легко поширити її на всі управління ОДА. Рекомендації щодо організації такого поширення та структури „широкої” СУЯ наведені в наступних розділах.

Зазначимо, що якщо на першому етапі прийнято рішення про поширення СУЯ на деякі пілотні управління ОДА, важливо, щоб це рішення було підтримане керівництвом цих управлінь, щоб воно було добровільним, щоб включення до складу пілотних управлінь сприймалося як заохочення, а не як примус. Іншими критеріями, які можуть використовуватися при виборі пілотних управлінь є такі:

· важливість управління з точку зору стратегії розвитку регіону;

· важливість управління з точки зору сприйняття діяльності ОДА населенням регіону;

· рівень готовності управління (в першу чергу – наявність необхідного кадрового потенціалу);

· наявність усталеної схеми роботи управління, яка могла б бути основою для документів СУЯ.

Найбільш ефективним може бути включення в область поширення СУЯ не „галузевих”, а „загальносистемних” управлінь (фінансового, економічного, внутрішньої політики, тощо).

3.2. Роль керівника ОВВ

Керівник ОВВ повинен особисто очолити побудову СУЯ, оскільки саме він найкраще розуміє цілі та завдання, що стоять перед ОВВ і на реалізацію яких повинна бути спрямована система. Побудова СУЯ без активної та безпосередньої участі керівника, як правило, є малоефективною і призводить до створення формальної системи, яка майже нічого не змінює в практичній роботі ОВВ. Можливими формами залучення керівника ОВВ є:

· участь в роботі спеціального координуючого органу з побудови СУЯ (комісії, ради тощо);

· розгляд питань, пов’язаних з побудовою СУЯ, на апаратних нарадах чи інших заходах під головуванням керівника ОВВ;

· регулярні зустрічі з уповноваженим представником керівництва та зі спеціалістами з СУЯ для обговорення питань, що виникають при побудові СУЯ.

У будь-якому разі керівник ОВВ повинен регулярно розглядати хід розроблення СУЯ, повинна бути забезпечена можливість доступу до нього з боку спеціалістів, що займаються розробленням. Для створення дієвої системи керівник ОВВ повинен особисто приймати рішення принаймні з таких питань:

· визначення політики та цілей діяльності ОВВ;

· визначення споживачів і послуг ОВВ;

· визначення структури процесів ОВВ і розподіл відповідальності за них;

· визначення порядку виконання управлінських процесів;

· прийняття рішень у випадку конфліктів або неузгодженостей між різними структурними підрозділами ОВВ;

· визначення основних параметрів графіка розроблення, моніторинг його виконання, аналіз причин відхилення.

Також особливо важливо щоб керівник ОВВ особисто проводив роз’яснювальну роботу серед персоналу ОВВ щодо необхідності побудови СУЯ та її цілей. Кожен співробітник ОВВ повинен відчувати, що побудова СУЯ є одним з пріоритетів для керівника ОВВ. Це може досягатися шляхом:

· участі керівника ОВВ в заходах з навчання персоналу ОВВ питанням управління якістю;

· обговорення цілей і ходу побудови СУЯ на нарадах апарату та інших заходах за участю різних категорій персоналу ОВВ;

· обговорення цілей і ходу побудови СУЯ під час відвідання керівником ОВВ структурних підрозділів;

· розміщення звернень керівника ОВВ до персоналу на внутрішньому сайті, інформаційних стендах, тощо;

· публікації статей керівника ОВВ щодо побудови СУЯ у виданнях ОВВ.

3.3. Уповноважений представник керівництва

Обов’язковою вимогою стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 є призначення одного з заступників керівника ОВВ уповноваженим представником керівництва з питань СУЯ. На цього керівника незалежно від інших обов’язків повинна бути покладена відповідальність (із наданням необхідних повноважень) за функціонування процесів, необхідних для СУЯ, звітування перед вищим керівництвом про стан СУЯ та необхідність її удосконалення, а також забезпечення розуміння вимог замовника серед персоналу ОВВ. Фактично, уповноважений представник керівництва повинен бути відповідальним за проект з розроблення та впровадження СУЯ, у нього повинні бути повноваження координувати та контролювати діяльність усього персоналу ОВВ (включаючи той, який йому не підпорядкований) з розроблення СУЯ. Такі повноваження можуть включати:

· можливість контролювати виконання усім персоналом ОВВ робіт в рамках графіку побудови СУЯ;

· можливість отримання інформації про функціонування СУЯ в усіх структурних підрозділах, ознайомлення з відповідними документами та записами;

· можливість контролю дотримання усім персоналом ОВВ вимог документації СУЯ та стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 та вживання дій при їх порушенні;

· право узгоджувати документи СУЯ та зміни до них, перевіряти їх узгодженість з іншими документами та політикою ОВВ, відповідність стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 та нормативним документам;

· можливість ініціювати обговорення проблем, пов’язаних з функціонуванням СУЯ на апаратних нарадах;

· повноваження щодо організації та координації діяльності уповноважених з СУЯ в структурних підрозділах.

Найчастіше уповноваженим представником керівництва може бути перший заступник керівника ОВВ, відповідальний за роботу апарату. Але, вибираючи цю кандидатуру, в першу чергу треба враховувати усвідомлене ставлення до СУЯ, бажання її побудувати та удосконалювати, готовність працювати для досягнення цієї мети, а також авторитет серед персоналу ОВВ.

Якщо при побудові СУЯ в ОДА обрано варіант пілотної побудови в апараті ОДА, то уповноваженим представником керівництва логічно призначити керівника апарату.

Якщо ж діяльність СУЯ поширюється на управління, уповноваженим доцільно призначити першого заступника голови ОДА або керівника апарату. При цьому деякі проблеми можуть виникнути у зв’язку з певною „відособленістю” роботи управлінь. Часто керівники ОДА можуть не мати глибокого уявлення про роботу управлінь, які не підпорядковані їм безпосередньо. Тому, призначаючи уповноваженого представника керівництва треба звернути увагу на два моменти:

· уповноважений представник керівництва повинен бути обізнаний в діяльності усіх управлінь ОДА (або бути готовим вивчати їх діяльність при побудові чи подальшому поширенні СУЯ);

· корисно вжити додаткові заходи, щоб пояснити новий статус та повноваження представника керівництва керівникам і персоналу управлінь, які безпосередньо йому не підпорядковані.

3.4. Керівники структурних підрозділів

Важливою умовою ефективної розробки СУЯ є залучення до неї керівників ОВВ усіх ланок, в першу чергу – керівників структурних підрозділів. Ключовою складовою їх діяльності повинно бути визначення порядку робіт, що виконуються їх підлеглими, контроль дотримання цього порядку та аналіз його ефективності. Саме ці функції можуть бути реалізовані за допомогою розробки та впровадження документованих процесів СУЯ.

Відповідно керівники структурних підрозділів повинні нести персональну відповідальність за:

· розробку документації СУЯ, що стосується діяльності підрозділу;

· забезпечення виконання документації СУЯ персоналом підрозділу;

· аналіз потреби внесення змін до документації СУЯ.

Звичайно, до виконання конкретних робіт для забезпечення цих цілей може залучатися весь персонал підрозділу, але загальну відповідальність за його мотивацію та координацію його дій, за досягнення кінцевого результату несе особисто керівник структурного підрозділу. Зокрема, він повинен забезпечити умови для ефективної роботи уповноваженого з СУЯ в підрозділі.

3.5. Уповноважені з СУЯ в структурних підрозділах

Для оперативного виконання прийнятих вищим керівництвом рішень щодо розроблення, впровадження, чіткого функціонування системи управління якістю та інформування персоналу ОВВ доцільно в кожному структурному підрозділі (департаменті або управлінні) призначити уповноважених з розроблення СУЯ. Їх призначення не звільняє керівників структурних підрозділів від відповідальності за побудову СУЯ в межах їх відповідальності. Але вони дають можливість керівникам структурних підрозділів сконцентруватися на прийнятті ключових рішень щодо змісту процесів СУЯ, менше відволікаючись на виконання рутинної роботи, яку виконують уповноважені. В першу чергу, до такої роботи відноситься розробка проектів документів СУЯ (згідно з змістовними рішеннями, прийнятими керівником підрозділу).

Діяльність уповноважених з СУЯ в структурних підрозділах координується уповноваженим представником керівництва. Для ефективного виконання ними своїх функцій, бажано надати їм певні додаткові повноваження, в першу чергу щодо права отримання інформації, необхідної для виконання ними своїх функцій, можливості доступу до керівництва ОВВ, додаткових можливостей взаємодії з іншими співробітниками структурного підрозділу. Також доцільно визначити спеціальні методи стимулювання для уповноважених з СУЯ в структурних підрозділах: як матеріальні, так і моральні, запровадити певні дії з підвищення їх статусу в ОВВ.

3.6. Спеціаліст з СУЯ

Доцільно в ОВВ призначити спеціаліста, який би виконував основну масу рутинної роботи з побудови СУЯ та координував би роботу усіх структурних підрозділів з цих питань (розроблення документації СУЯ і відстеження змін в ній; організація моніторингу процесів СУЯ; планування та проведення внутрішніх аудитів та документування їх результатів; організація нарад координуючого органу з побудови СУЯ та ведення протоколів; внутрішнє інформування та навчання персоналу ОВВ з питань СУЯ). Як правило, такий спеціаліст повинен підпорядковуватися уповноваженому представнику керівництва.

В ході побудови СУЯ, крім виконання рутинної роботи такий спеціаліст повинен оволодіти значним обсягом знань з управління якістю? набути здатність в подальшому вчити та консультувати інших співробітників, допомагати їм в удосконаленні СУЯ, тощо. Таким чином він може стати одним з ключових співробітників ОВВ, важливим з точки зору забезпечення ефективності його роботи.

Беручи до уваги завантаженість персоналу при виконанні своїх обов’язків в ОВВ, координація функціонування СУЯ повинна бути основною діяльністю такого спеціаліста (особливо в ОВВ з чисельністю персоналу від кількох сотень осіб, де розроблення ефективної СУЯ без наявності спеціаліста, звільненого від виконання інших робіт, не виглядає можливою).

Правильний вибір кандидата на посаду спеціаліста з СУЯ є критичним для побудови дієвої СУЯ. Вибираючи такого кандидата слід враховувати такі критерії:

· активність, ініціативність, вміння самостійно ставити завдання та працювати;

· готовність активно та творчо працювати над побудовою СУЯ;

· готовність вчитися, оволодівати новими знаннями;

· знання про роботу різних структурних підрозділів ОВВ;

· авторитет серед співробітників різних структурних підрозділів, вміння знаходити з ними спільну мову;

· здатність до командної роботи;

· аналітичні здібності.

В цілому, це повинен бути співробітник, з яким керівники ОВВ різних рівнів (включаючи вищу ланку) будуть готові реально обговорювати організацію своєї роботи, порядок виконання процесів, тощо.

Бажано перемістити на посаду спеціаліста з СУЯ одного з перспективних співробітників ОВВ, а не приймати нового співробітника, який не знає традицій ОВВ, його специфіки, реального порядку виконання процесів. Як правило, це може бути співробітник одного з „загальносистемних” структурних підрозділів (наприклад, організаційного управління), а не вузько функціональних. Важливо, щоб таке переміщення сприймалося як службове підвищення співробітника.

Для забезпечення ефективної роботи такого спеціаліста важливо вжити заходи для підвищення його статусу в ОВВ (участь у заходах керівництва ОВВ, додаткові можливості для зустрічей з керівником тощо).

При побудові СУЯ в ОДА відповідний спеціаліст може бути призначений з числа співробітників одного зі структурних підрозділів апарату. Швидше за все це може бути:

· Організаційний відділ;

· Відділ забезпечення роботи голови ОДА;

· Відділ кадрової роботи.

Вибираючи відповідний структурний підрозділ треба враховувати зацікавленість його керівника в побудові СУЯ, а також рівень поточної завантаженості персоналу цього підрозділу. Треба оцінити ризик того, що спеціаліст СУЯ буде занадто часто відволікатися на виконання поточних робіт підрозділу, що може зашкодити виконанню ним своєї основної роботи.

Якщо прийняте рішення про поширення СУЯ на усі управління ОДА, а не тільки на апарат, варто розглянути питання створення окремого структурного підрозділу (наприклад, сектору), безпосередньо підпорядкованого керівнику апарату.

3.7. Координуючий орган з розроблення та підтримання СУЯ

Необхідно створити координуючий орган з розроблення та підтримання СУЯ (Координаційна рада з якості, комісія, тощо). В Положенні про такий орган слід визначити цілі, завдання та повноваження, склад, періодичність засідань (як правило, не рідше разу на місяць), а також визначити голову та секретаря цього органу. Найчастіше головою такого органу є уповноважений представник керівництва, секретарем – спеціаліст з СУЯ, а членами – уповноважені з СУЯ в структурних підрозділах та/або керівники структурних підрозділів.

Головним завданням координуючого органу є забезпечення виконання календарного графіка побудови СУЯ; на засіданнях органу розглядається хід його виконання, аналізуються проблеми, які виникли, приймаються оперативні рішення щодо принципів побудови та діяльності СУЯ, даються доручення учасникам розроблення. Зокрема, засідання цього органу можуть бути місцем, де обговорюються та визначаються основні параметри СУЯ, приймаються загальносистемні рішення (наприклад, щодо вибору зручної форми документованого опису процесу або визначення схеми управління документацією), розглядаються неузгодженості та внутрішні конфлікти між різними підрозділами.

Бажано, щоб рішення такого органу були обов’язковими для виконання усім персоналом ОВВ, залученим до розроблення СУЯ. В іншому разі такі рішення можуть бути основою для розпоряджень керівника ОВВ.

При визначенні схеми роботи координуючого органу з питань СУЯ в ОДА можливі два основні варіанти:

· цей орган очолює голова ОДА, до його складу входять заступники голови, керівники управлінь та структурних підрозділів апарату, на які поширюється діяльність СУЯ – у цьому випадку рішення такого органу можуть мати обов’язковий статус, менший обсяг питань розглядається на апаратній нараді, тощо;

· орган очолює уповноважений представник керівництва, до його складу входять керівники управлінь та структурних підрозділів апарату, на які поширюється діяльність СУЯ та/або уповноважені з СУЯ в цих підрозділах – у цьому випадку орган може мати дорадчий статус і важливо забезпечити розгляд найважливіших питань, пов’язаних з побудовою СУЯ на різних заходах вищого керівництва ОДА.

У будь-якому випадку, склад такого органу може розширюватися при поширенні області застосування СУЯ.

3.8. Апаратні наради

З метою забезпечення керованості СУЯ з боку вищого керівництва ОВВ питання щодо побудови та підтримання СУЯ необхідно періодично розглядати на апаратних нарадах. Доповідачем з цих питань, як правило, є уповноважений представник керівництва. Необхідно визначити мінімальну періодичність розгляду цих питань на апаратних нарадах (як правило, не рідше, ніж раз на місяць) та коло рішень, які приймаються на цьому рівні. В першу чергу це можуть бути рішення щодо:

· визначення та коригування політики та цілей ОВВ в галузі якості;

· визначення переліку послуг та очікувань споживачів;

· визначення структури процесів та організації взаємодії між ними;

· значних змін в порядку виконання процесів СУЯ.

Розгляд цих та інших питань не на спеціальних заходах, а на апаратних нарадах сприятиме тому, що СУЯ буде розглядатися не як щось окреме, а як невід’ємна частина звичайної діяльності ОВВ. Крім того, для окремих найважливіших питань (наприклад, розробка політики в галузі якості або переліку послуг) можуть проводитися спеціальні заходи за участі вищого керівництва ОВВ.

При впровадженні СУЯ в ОДА аналіз ходу проекту може відбуватися на різних заходах за участю вищого керівництва ОДА, таких як:

· апаратні наради у голови ОДА;

· оперативні наради;

· наради з питань координації діяльності управлінь, служб та відділів;

· розширені апаратні наради;

· засідання колегії ОДА.

Якщо ці питання розглядаються на різних заходах, важливо чітко розподілити, яка саме інформація виноситься на ті чи інші заходи.

4. Навчання та мотивація персоналу при побудові СУЯ

4.1. Загальні положення

Важливою передумовою побудови ефективної працюючої СУЯ є максимальне залучення усього персоналу до побудови, позитивне та усвідомлене сприйняття ним системи. Якщо ця умова не виконана (наприклад, якщо уся документація СУЯ розробляється зовнішніми консультантами або спеціалістом з СУЯ), система швидше за все, залишиться формальною, не буде реально використовуватися і не принесе очікуваної користі.

Тому на всіх етапах побудови СУЯ повинно проводитися навчання та підвищення кваліфікації персоналу ОВВ, щоб забезпечити його можливість усвідомлено та кваліфіковано виконувати свої функції в рамках СУЯ. Також повинні проводитися заходи, спрямовані на підвищення вмотивованості персоналу ОВВ до побудови СУЯ, забезпечення його позитивного ставлення до системи.

4.2. Навчання уповноважених

В першу чергу необхідно провести навчання уповноважених з СУЯ в структурних підрозділах, адже вони виконуватимуть більшу частку практичної роботи з побудови СУЯ. Дуже бажано залучити до цього навчання також керівників структурних підрозділів та представників вищого керівництва (принаймні, уповноваженого представника вищого керівництва). Без їх залучення існує ризик того, що вони не створять умови для роботи уповноважених, не розумітимуть цілей та завдань їх роботи.

Як правило, таке навчання проводиться зовнішніми спеціалістами, адже на цьому етапі в ОВВ може ще не бути власних спеціалістів, які володіли б необхідними знаннями та досвідом. Головною метою навчання є забезпечення його учасників знаннями та певними практичними навичками, необхідними для виконання конкретних робіт з побудови СУЯ. Відповідно, основними темами навчання можуть бути такі:

· основні цілі та завдання побудови СУЯ;

· вимоги стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 та їх інтерпретація для ОВВ;

· процесний підхід до побудови СУЯ;

· забезпечення орієнтації на споживачів в роботі ОВВ;

· загальний процес розроблення, впровадження та функціонування СУЯ;

· документація СУЯ та її розроблення;

· внутрішні та зовнішні аудити СУЯ.

Важливо, щоб уся програма такого навчання була пов’язана з специфікою конкретного ОВВ, щоб усі концепції, практики або вимоги стандартів розглядалися з точки зору їх практичного застосування. Також подібне навчання може стати гарною нагодою для попереднього обговорення та визначення за допомогою досвідченого викладача загальних принципів СУЯ, її структури та кроків з її побудови. Зокрема, в рамках навчання можуть бути розроблені та узгоджені між представниками усіх структурних підрозділів проекти:

· переліку споживачів і послуг СУЯ;

· структури процесів СУЯ та розподілу відповідальності за них;

· політики та цілей СУЯ;

· структури документації СУЯ, форм окремих документів;

· зразків документованих описів окремих процесів СУЯ;

· графіку побудови СУЯ.

Для досягнення цієї мети важливо, щоб це було спільне навчання усієї команди, щоб воно включало значну частку практичних робіт та обговорень. Також важливо, щоб до складу навчальної групи були включені представники керівництва ОВВ, які володіють достатніми знаннями про загальну стратегію та пріоритети ОВВ.

Окрім іншого, учасники цього навчання у подальшому можуть виконувати функцію внутрішніх аудиторів СУЯ і навчальна програма може бути частиною курсу з підготовки внутрішніх аудиторів.

4.3. Постійне навчання персоналу при розробленні СУЯ

Крім разового великого навчання представників з СУЯ, важливо забезпечити регулярне навчання усіх категорій персоналу ОВВ під час усього процесу побудови СУЯ. Кожна робота, яка буде виконуватися в рамках цього проекту, повинна супроводжуватися навчанням співробітників, які будуть її виконувати. Різними формами такого навчання можуть бути:

· навчання для вищого керівництва ОВВ, яке проводиться уповноваженим представником керівництва або зовнішніми спеціалістами (в рамках апаратних нарад або як окремий захід);

· спеціальне зовнішнє навчання спеціаліста з СУЯ у провідних навчальних закладах з управління якістю (наприклад, за спеціальністю „Менеджер систем якості в державному управлінні” Європейської організації з якості);

· додаткове навчання уповноважених з СУЯ в структурних підрозділах, зокрема у формі обміну досвідом між ними (таке навчання може бути організоване в рамках Координаційної ради з якості);

· навчання усього персоналу в рамках наради апарату (як правило, проводиться керівництвом ОВВ, особливо важливою є його мотиваційна складова, демонстрація пріоритетності);

· навчання, які проводяться керівниками ОВВ та зовнішніми спеціалістами в структурних підрозділах ОВВ та міжфункціональних групах;

· навчання для персоналу структурних підрозділів, яке проводять їх керівники або уповноважені з СУЯ в підрозділах (зокрема, відразу після проведення великого навчання, відповідна інформація повинна бути обговорена з персоналом усіх структурних підрозділів, інтерпретована до його роботи).

Такі навчання, в першу чергу, можуть бути спрямовані на розуміння співробітниками свого місця в СУЯ, опанування знаннями та навичками, необхідними для виконання робіт на наступному етапі побудови СУЯ. Основними темами навчання, яке поширюється на персонал усіх структурних підрозділів ОВВ, можуть бути такі:

· цілі та завдання побудови СУЯ;

· вимоги стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 до діяльності структурного підрозділу;

· споживачі послуг ОВВ, їх очікування щодо діяльності ОВВ та структурного підрозділу;

· надання послуг структурним підрозділом, моніторинг якості цих послуг та дії при їх невідповідності;

· політика, цілі та пріоритети діяльності ОВВ;

· документація СУЯ, порядок її використання та актуалізації;

· управління документацією та записами в структурному підрозділі;

· моніторинг діяльності структурного підрозділу, реалізація коригувальних і запобіжних дій.

Повинен розроблятися план проведення відповідних навчань (можливо, як складова загального плану навчання персоналу) з визначенням теми, складу навчальної групи, викладача, терміну навчання; при цьому система планування повинна бути достатньо гнучкою, щоб забезпечити можливість додаткового навчання при виникненні проблем або при запитах зі структурних підрозділів. Якщо в ОВВ діє загальна система планування та проведення навчання персоналу, навчання з питань управління якістю повинно бути її складовою.

Серед інших категорій навчання доцільно виділити окремо підготовку внутрішніх аудиторів (найчастіше це уповноважені з СУЯ в структурних підрозділах). Достатня кількість внутрішніх аудиторів повинні пройти належне навчання до моменту впровадження документації СУЯ та початку проведення внутрішніх аудитів.

Розглядаючи специфіку побудови СУЯ в ОДА, варто виділити два зауваження, що стосуються навчання.

По-перше, навіть якщо СУЯ розробляється тільки для апарату ОДА, доцільно залучити до навчання представників управлінь ОДА. Це допоможе їм краще підготуватися до поширення СУЯ на їх діяльність, започаткувати окремі ініціативи з удосконалення власної діяльності та її гармонізації з СУЯ апарату. Крім того, це може стати стимулом для окремих управлінь для того, щоб з власної ініціативи включитися в побудову СУЯ.

По-друге, може бути доцільним запросити до проходження основних навчань представників районних державних адміністрації (РДА), обласної ради, міських рад (в першу чергу – з міст обласного підпорядкування), територіальних підрозділів ЦОВВ в області. З великою ймовірністю усі ці організації будуть розглядатися в СУЯ як споживачі або постачальники послуг ОДА, як учасників процесів з донесення послуг до кінцевих споживачів – населення області. Відповідне навчання повинно допомогти їм краще зрозуміти свою роль в СУЯ ОДА та ефективніше виконувати її. Наприклад, якщо вони будуть визначені споживачами послуг ОДА, вони краще розумітимуть, як визначити свої очікування щодо якості послуг, як оцінювати їх відповідність і забезпечувати зворотній зв’язок для ОДА.

4.4. Інформування персоналу про хід побудови СУЯ

На усіх етапах побудови СУЯ необхідно регулярно та оперативно інформувати персонал про завдання розроблення, виконані роботи та плани, прийняті рішення, тощо. Особливу увагу слід приділяти тому, які зміни в практичній роботі ОВВ заплановані або здійснені у зв’язку з побудовою СУЯ, які проблеми були або будуть розв’язані за допомогою СУЯ.

Інформування персоналу можна проводити через різні канали, зокрема:

· розміщення інформації на внутрішньому веб-сайті (можливо, зі створенням окремої сторінки);

· розсилання інформації електронною поштою;

· розгляд інформації на нарадах у структурних підрозділах та нарадах апарату;

· доведення інформації керівниками структурних підрозділів і уповноваженими з СУЯ в підрозділах через повсякденні контакти;

· розміщення інформації на інформаційних стендах (можливо, створення спеціальних стендів, „кутків якості”, тощо);

· публікація матеріалів у внутрішніх вісниках, бюлетенях, тощо;

· поширення пам’яток з питань управління якістю;

· доведення інформації через систему наказів, розпоряджень керівництва, тощо.

Важливо визначити чітку схему інформування, яка гарантувала б регулярне оновлення інформації: хто, з якою періодичністю, за якими каналами поширює певну інформацію. Хоча більшу частку роботи з інформування виконуватимуть уповноважений представник керівництва та спеціаліст з СУЯ, важливо залучити до цієї діяльності ширше коло персоналу – в першу чергу, вище керівництво ОВВ та керівника ОВВ особисто. Їх участь у цій роботі повинна продемонструвати персоналу серйозність їх ставлення до побудови СУЯ, намір у подальшому використовувати її як реальний інструмент управління. Особливу увагу бажано звертати на особисту участь вищого керівництва у побудові СУЯ, на удосконалення та систематизацію ними власної роботи з управління ОВВ.

Для цієї роботи бажано залучати в першу чергу уповноважених з СУЯ в структурних підрозділах та господарів процесів.

Як вже зазначалося в коментарях до попереднього розділу рекомендацій, діяльність з навчання та мотивації персоналу варто поширювати і на персонал управлінь ОДА (навіть якщо вони не включені в область поширення СУЯ), РДА, органів місцевого самоврядування, територіальних підрозділів ЦОВВ. Те ж саме стосується й інформування персоналу. Інформуючи персонал організацій, які не охоплені СУЯ, доцільно робити основний акцент на позитивний ефект, який вони отримають від побудови СУЯ, на вплив конкретних процесів на їх діяльність.

4.5. Проведення опитування персоналу

На ранньому етапі побудови СУЯ корисно проводити анкетування співробітників ОВВ (за можливості, анонімне). Основними темами анкетування можуть бути:

· задоволеність персоналу різними аспектами своєї роботи в ОВВ та діяльності ОВВ в цілому;

· визначення основних проблем в особистій роботі та в діяльності ОВВ в цілому;

· збір пропозицій щодо удосконалення роботи ОВВ;

· визначення бачення персоналом основних цілей і завдань ОВВ.

Проведення анкетування може надати додаткову корисну інформацію для визначення порядку виконання процесів СУЯ, щоб зробити їх зручними для персоналу, а також може покращити ставлення персоналу до СУЯ.

До розробки анкет доцільно залучити керівників усіх структурних підрозділів; принаймні, у них повинна бути можливість запропонувати включити додаткові запитання до анкети для отримання важливої для себе інформації. При включенні запитання до анкети корисно відразу оцінити – чи зможе керівництво ОВВ вжити належні заходи при отриманні негативної відповіді на нього.

Перед проведенням анкетування важливо провести роз’яснювальну роботу серед персоналу: для чого проводиться анкетування, як будуть використані його результати. Особливо важливо, щоб керівництво ОВВ запевнило весь персонал, що негативні відповіді на запитання анкети не викличуть використання санкцій, що ніхто не намагатиметься порушити анонімність анкет. Все це повинно забезпечити високий рівень повернення анкет та серйозне ставлення персоналу до їх заповнення.

Результати анкетування повинні бути розглянуті вищим керівництвом, на їх підставі повинні бути визначені рішення щодо удосконалення діяльності ОВВ. Це можуть бути:

· рішення щодо оперативного усунення окремих проблем, щодо коротко- та середньотермінових дій з удосконалення;

· рішення щодо стратегічних напрямків удосконалення, які можуть бути відображені у довготермінових планах (наприклад, удосконалення системи навчання персоналу, чіткіший розподіл відповідальності, тощо);

· рішення щодо змін, які повинні бути відображені у документованих описах процесів під час їх розробки.

Дуже важливо після проведення анкетування проінформувати весь персонал про його результати, а також про прийняті на його підставі рішення з удосконалення. Без цього складно розраховувати на належну активність персоналу під час наступних анкетувань.

У майбутньому такі анкетування можуть стати регулярними (наприклад, як складова частина процесу управління персоналом), а їх результати можуть бути важливою інформацією для аналізу діяльності ОВВ.

4.6. Заохочення персоналу до розроблення СУЯ

Зрозуміло, що розроблення та впровадження СУЯ для персоналу ОВВ є новим завданням, яке вимагає додаткового часу та зусиль (хоча потім може значно спростити його роботу). Тому важливо запровадити різні форми заохочення для співробітників, що продемонстрували високі результати в побудові СУЯ. Це може бути як матеріальне заохочення (премії, доплати, винагороди тощо), так і моральне (подяки, грамоти, можливість позапланового навчання тощо). Зокрема, активна участь у побудові СУЯ може враховуватися при кар’єрному просуванні співробітників.

Важливо, щоб різні методи заохочення персоналу застосовувалися регулярно, були доступні для різних категорій персоналу ОВВ, щоб інформація про відзначених співробітників широко розповсюджувалася. Особливо важливо застосовувати інструменти оперативного заохочення навіть за невеликі досягнення (починаючи з усної подяки керівника ОВВ особисто або на нараді апарату).

Звичайно, більша частина методів заохочення може застосовуватися для керівників структурних підрозділів і для уповноважених представників з СУЯ в структурних підрозділах, але корисно запровадити певні методи, доступні для усього персоналу (наприклад, за пропозиції щодо удосконалення порядку виконання процесів).

Специфічним інструментом для ОДА можуть бути різні методи заохочення керівників управлінь ОДА (а можливо – і профільних заступників голови ОДА і ключових спеціалістів управлінь) до поширення СУЯ на їх діяльність. Це може стосуватися як початкової розробки СУЯ, так і подальших кроків з її поширення.

Як вже зазначалося, бажано, щоб рішення щодо розробки СУЯ в управлінні приймалися його керівництвом добровільно та усвідомлено. Для того, щоб заохотити керівників управлінь до цього, можна застосовувати різні методи, зокрема:

· пріоритетна можливість чи спеціальні канали для інформування населення області про результати управління;

· пріоритетна можливість чи спеціальні методи для винесення пропозицій управлінь на керівництво ОДА (наприклад, проведення спеціальних нарад);

· різноманітні конкурси та інші мотиваційні програми за краще (найбільш творче) запровадження ОДА в управлінні.

Також для збільшення зацікавленості керівників управлінь можна визначити, що кількість управлінь, в яких буде запроваджуватися СУЯ на першому етапі, є обмеженою. При цьому можна організувати „конкурс” серед зацікавлених управлінь, визначивши, що система поширюватиметься тільки на ті, що запропонують найкращі умови для цього.

5. Визначення споживачів і послуг ОВВ

5.1. Складання переліку споживачів і послуг

Передумовою для успішного розроблення СУЯ є правильне визначення послуг, які надаються відповідними ОВВ, і на забезпечення якості яких повинна бути спрямована СУЯ. Ця робота, крім іншого, є психологічно складною для персоналу ОВВ, який не звик сприймати свою діяльність як надання послуг, які повинні задовольняти потреби споживачів.

Неформалізовані, але зручні в практичному використанні визначення, які можуть застосовуватися при цьому:

· Послуга – діяльність ОВВ, що змінює щось у зовнішньому світі;

· Споживач – той, хто може оцінити цю зміну і повинен залишитися задоволеним нею

При цьому споживачами різних видів послуг можуть бути:

· населення України або окремого регіону;

· окремі громадяни;

· підприємства та організації;

· інші органи виконавчої влади та місцевого самоврядування;

· керівництво держави.

Для визначення переліку послуг необхідно провести глибокий аналіз того, яким саме чином ОВВ створює цінності для зовнішніх споживачів, ук вона сприймається ними. До цієї роботи повинні залучатися усі структурні підрозділи що взаємодіють з різними категоріями споживачів. Інколи для уточнення цього переліку доцільно звернутися до споживачів: що вони сприймають як послуги, яку цінність вони отримують від ОВВ. Розробляючи та узгоджуючи перелік послуг та споживачів ОВВ корисно враховувати такі міркування:

· Не будь-які функціональні обов’язки персоналу можуть розглядатися як послуги зовнішнім споживачам. Значна частка роботи відноситься до внутрішніх забезпечуючих процесів і не стосується споживачів (наприклад, управління персоналом, проведення апаратних нарад, тощо). Певні види діяльності можуть бути формальним виконанням вимог нормативних актів, не створювати цінність для споживачів і не сприйматися ними як послуга.

· Визначаючи послуги та споживачів треба чітко визначити межі відповідальності ОВВ та зобов’язання, які він може прийняти перед споживачами. Наприклад, нормотворча діяльність ОВВ може розглядатися як послуга „Розробка проектів нормативних актів”, споживачем якої є Кабінет Міністрів України куди на затвердження передаються такі проекти, а якістю – відповідність цих проектів вимогам; а може як послуга „Забезпечення прийняття нормативних актів”, зі споживачами - громадянами України і якістю – відповідністю результатів запровадження нормативного акту запланованим цілям.

· Часто виконання послуги вимагає залучення персоналу різних структурних підрозділів. Якщо при цьому пропозиції до переліку послуг дають керівники підрозділів, існує ризик, що ця послуга не буде сприйнята як щось цілісне (або вона буде пропущена, або розбита на дрібніші послуги в рамках різних підрозділів). Важливо оцінювати послуги з точки зору споживачів, які не розрізняють структурні підрозділи і сприймають ОВВ як цілісну структуру.

· Велика увага повинна приділятися масштабу послуг – часто окремі дії або функції ОВВ не сприймаються споживачами як цілісна послуга; при цьому можна визначити послуги, що охоплюють кілька різних дій, спрямованих на створення спільної цінності для споживачів (наприклад, якщо для отримання певного дозволу споживач повинен отримати кілька проміжних документів, навряд чи він сприйматиме їх видачу як окрему послугу; послуга для нього – це надання дозволу).

· У деяких випадках вибір споживачів послуги може бути неочевидним. У цих випадках треба визначити, хто саме за межами ОВВ може сформулювати побажання щодо якості послуги або оцінити якість наданих послуг. Наприклад, при проведенні діяльності з контролю, споживачами послуги найчастіше будуть не об’єкти контролю, а органи влади вищого рівня, які ініціювали проведення контролю та яким доповідаються його результати.

У будь-якому випадку треба усвідомлювати, що розроблений перелік послуг і споживачів не є остаточним та буде коригуватися і уточнюватися в ході подальшого розроблення.

Практичний алгоритм для розробки попереднього проекту переліку споживачів і послуг ОДА наведено нижче.

· По-перше можна задати запитання “Чия думка про діяльність ОДА є для нас важливою? Кого ми можемо запитати, щоб отримати оцінку своєї роботи? Хто повинен залишитися задоволений нашою діяльністю?” Відповіді на ці запитання допоможуть скласти попередній перелік споживачів.

· По-друге, після цього задаються запитання “Що від нас отримують ...? Що в нашій роботі є важливим для них? На підставі чого вони роблять висновок про якість нашої роботи?” Відповіді на ці запитання попередньо визначають перелік послуг, що надаються кожній з категорій споживачів.

Пошук відповідей на ці запитання може здійснюватися методом мозкового штурму. До участі у цьому заході варто залучати представників основних структурних підрозділів апарату ОДА та управлінь, на які поширюватиметься СУЯ. При цьому доцільно уникати використання термінології “споживачі”, “послуги”, тощо, яка є незвичною для персоналу ОДА і може не пов’язуватися з його поточною діяльністю.

Нижче перераховані та охарактеризовані основні можливі категорії споживачів послуг ОДА.

Населення області

Безумовно, саме населення області є головним кінцевим споживачем послуг ОДА, заме на задоволення його потреб повинна бути спрямована уся діяльність ОДА. Але послуги населенню області майже завжди надаються не напряму, а через “посередників”, якими можуть бути РДА, ОМС, організації різних галузей, тощо. Тому кожен раз варто оцінювати, наскільки ОДА може взяти на себе відповідальність перед населенням області за якість наданих йому кінцевих послуг і розглядати його як споживача. Запитаннями, які допоможуть дати точнішу оцінку є такі:

· Чи готова ОДА проводити дослідження сприйняття населенням області якості послуги і реагувати на результати цих досліджень?

· Чи має ОДА можливість постійно відстежувати якість послуг, які надаються населенню області?

· Чи готова ОДА розглядати усі випадки надання неякісних послуг населенню області як брак в своїй роботі і належним чином реагувати на кожен випадок браку?

У багатьох випадках відповідь на ці запитання може бути негативною, а це значить, що в рамках СУЯ населення не розглядатиметься як безпосередній споживач послуг ОДА. Наприклад, щодо надання житлово-комунальних послуг можна розглянути таку ситуацію: якщо ОДА вчасно перерахувала гроші на оплату цих послуг, прийняла усі необхідні рішення, надала потрібну методичну допомогу, тощо, але в певному місті послуги населенню не надаються на належному рівні – чи готова ОДА розглядати це як брак в своїй роботі і вживати заходи для покращення ситуації. Якщо відповідь позитивна, то можна казати, що населення є споживачем житлово-комунальних послуг ОДА. Якщо негативна – то РДА, ОМС тощо є споживачами послуг ОДА, які повинні дозволити їм самим у подальшому надавати якісні послуги кінцевому споживачу – населенню.

Районні державні адміністрації та органи місцевого самоврядування

Саме РДА та ОМС можуть бути споживачами ряду найважливіших послуг ОДА, адже вони виконують роль посередника між ОДА та кінцевими споживачами – населенням області. Можна сказати, що ОДА надає їм „сировину”, з якої вони можуть виготовляти кінцеві послуги для населення. Їх визначення як споживачів може бути незвичним для персоналу ОДА, який звик розглядати їх швидше як підпорядковані структури. Тому треба буде провести певну роз’яснювальну роботу серед персоналу, акцентуючи увагу на їх ролі в забезпеченні послуг населенню.

Визначаючи послуги, що надаються РДА та ОМС треба шукати відповідь на запитання: що повинна робити ОДА, щоб створити умови для якісного виконання ними своїх функцій. В першу чергу, це може стосуватися трьох напрямків: нормативне забезпечення діяльності, фінансове забезпечення, методична та інформаційна допомога. Детальний аналіз послуг за цими трьома напрямками ОДА може проводити самостійно, враховуючи специфіку області, традиції та пріоритети своєї діяльності. Наприклад, надання методичної допомоги може позиціонуватися як одна послуга, а може – як набір послуг (розробка методичних рекомендацій, відповіді на запити, проведення семінарів і навчань, тощо). Зокрема, може бути прийняте рішення, що перевірки діяльності РДА та ОМС (в частині виконання ними делегованих повноважень) відноситься до надання методичної допомоги; це може призвести до перегляду підходів до проведення перевірок – їх більшої орієнтації на потреби споживачів.

Центральні органи державної влади

Взаємодія ОДА з ЦОДВ, в загальному вигляді, зводиться до двох напрямків: виконання доручень і нормативних актів (ініціатива ЦОДВ) та ініціативні звернення (ініціатива ОДА). Обидва види взаємодії можна розглядати як надання послуг для ЦОДВ з власними характеристиками якості. ОДА варто детально проаналізувати ці дві форми взаємодії з ЦОДВ і виділити ті вужчі напрямки, які є особливо важливими, щодо яких є особливі очікування у ЦОДВ або особлива специфіка в процесах їх надання – ці напрямки може бути зручно визначити як окремі послуги. Наприклад, з загальної послуги, пов’язаної з виконанням доручень і нормативних актів ЦОДВ, можна виділити надання звітності про соціально-економічну ситуацію в області, погодження проектів нормативних актів, тощо.

Територіальні підрозділи ЦОВВ

Згідно з Законом України „Про місцеві державні адміністрації” голова ОДА повинен координувати діяльність територіальних підрозділів ЦОВВ. Якщо ОДА визначило їх як споживачів, то розробляючи перелік послуг, що надаються ним, треба знайти відповіді на запитання: в яких формах реалізується ця координація, якою вона повинна бути, щоб задовольняти споживачів. Можливими варіантами послуг можуть бути, наприклад, винесення питань, ініційованих територіальними підрозділами ЦОВВ на сесію обласної ради, погодження призначень керівників територіальних підрозділів ЦОВВ, тощо.

Обласна рада

ОДА може визначити обласну раду як споживача послуг. При цьому треба розглянути усі форми взаємодії між ОДА та облрадою (обмін інформацією, звітування представників ОДА на сесіях та в комісіях облради, участь ОДА у формуванні порядку денного сесії) і визначити, які з них є важливими для облради і за якими з них ОДА готова взяти на себе певні зобов’язання щодо якості своєї роботи.

Окремі громадяни, підприємства, та організації

ОДА повинна проаналізувати всі ситуації, коли окремий громадянин або організація звертаються до неї щодо за отриманням певних послуг. Якщо СУЯ поширюється тільки на діяльність апарату ОДА, всі ці ситуації можна звести до однієї послуги: відповіді на запити та звернення громадян. Якщо ж СУЯ поширюється на управління, то можуть бути виділені окремі послуги, пов’язані з наданням різноманітних дозволів, ліцензій, довідок, тощо.

Управління ОДА

Якщо на першому етапі СУЯ розробляється тільки для апарату ОДА, управління ОДА можуть бути визначені споживачами його послуг (зокрема – послуг з інформаційного забезпечення, передачі пропозицій та інформації до ЦОВВ, тощо). Але якщо передбачається швидке поширення області діяльності СУЯ на ці управління, таке визначення споживачів може виявитися недоцільним – занадто сильно доведеться переглядати документацію СУЯ при переході від концепції „управління ОДА – споживачі послуг апарату” до „управління ОДА – учасники процесів”.

5.2. Аналіз Положення про ОВВ

З метою уточнення переліку послуг, які надаються ОВВ, необхідно провести ретельний аналіз Положення про ОВВ. Для кожної функції ОВВ, визначеної у Положенні, необхідно визначити, через які саме послуги вона реалізується. Особливу увагу треба приділяти функціям, які описані в Положенні як “забезпечення…”, “координація…”, “сприяння…”, “створення умов…”, тощо. Треба аналізувати, чи виконуються такі функції реально, як вони реалізуються через регулярну діяльність персоналу структурних підрозділів ОВВ (хто і як саме сприяє чи створює умови).

Корисно створити матрицю взаємозв’язку між послугами та функціями ОВВ згідно з Положенням. Після такого аналізу може виникнути потреба у включенні до переліку нових послуг або розширенні трактування існуючих. Також може виявитися, що для певних функцій, які не реалізуються системно треба буде розробити та запровадити нові послуги, які досі ОВВ не надавалися.

Треба зауважити, що не кожна функція реалізується тільки через одну послугу. Наприклад, функція „сприяти...” може реалізуватися через різні методи сприяння, кожен з яких сприймається споживачем (тим, кому сприяють) як окрема послуга. Так само, одна послуга (наприклад, розробка проектів нормативних актів або методичних рекомендацій) може впливати на виконання цілого ряду функцій. Тому варто застерегти від підходу, коли ОВВ просто переписують весь перелік функцій, визначених в Положенні, як набір послуг.

При визначенні переліку послуг в ОДА крім Положення про ОДА доцільно проаналізувати також перелік функцій ОДА, визначених в Законі України „Про місцеві державні адміністрації”.

5.3. Визначення характеристик якості послуг

Після складання переліку послуг та визначення їх споживачів для кожної послуги необхідно визначити:

· зобов’язання ОВВ щодо якості послуги - характеристики її якості. Ці характеристики повинні, за можливості, відображати очікування споживачів і давати достатньо всебічний опис того, яка саме послуга може вважатися якісною. Вони повинні бути достатньо чіткими, щоб забезпечити можливість об’єктивної перевірки, чи є послуга якісною. Часто буває зручним визначати зобов’язання ОВВ щодо якості послуги від зворотного – визначити, у яких випадках ОВВ готовий визнати, що послуга була надано неякісно.

· порядок перевірки відповідності послуги визначеним зобов’язанням. Повинно бути зрозуміло, яким чином ОВВ може переконатися, що надана послуга є якісною (наприклад, через погодження вихідного документу, контроль дотримання термінів, тощо). Як правило, ОВВ не повинен покладатися тільки на скарги споживачів, і вважати їх відсутність достатнім доказом якості послуги. Для кожного виду перевірки відповідності послуги повинна бути визначена відповідальність за її проведення та форма фіксації її результатів.

· дії при виявленні невідповідностей послуги визначеним зобов’язанням. Повинно бути визначене, хто і що робить при виявленні невідповідної послуги (як власними силами, так і за скаргою споживача). Мова йде про виправлення ситуації для споживача (коригування послуги, повторне надання послуги, інформування споживачів та вибачення перед ними, тощо), а не про внутрішні дії – аналіз причин, визначення винуватців, тощо.

Визначення наведених атрибутів для кожної послуги є важливим тестом, щоб оцінити, чи правильно розроблено перелік послуг. Наприклад, якщо для певної послуги не вдається визначити зобов’язання ОВВ щодо її якості, то, швидше за все, ця послуга була визначена невірно – її треба вилучити з переліку або уточнити її зміст.

Зазначена інформація може бути доведена до усього персоналу, пов’язаного з наданням послуг, в також до споживачів і може використовуватися в роботі ще до повного запровадження СУЯ. Це може бути корисним, для того, щоб співробітники мали більше часу на перехід від парадигми „виконання покладених функцій” до „надання послуг споживачам”.

Можливі варіанти характеристик якості послуг, що надаються апаратом ОДА, наведені в зразках методик процесів, що прикладені до цих рекомендацій.

5.4. Проведення анкетування споживачів

Після попереднього визначення категорій споживачів і послуг може бути корисним провести анкетування споживачів. У будь-якому випадку, подібну роботу треба буде проводити після впровадження СУЯ, але її проведення на ранньому етапі побудови системи допомагає краще усвідомити концепцію споживачів на орієнтації на їх потреби. Крім цього, метою проведення анкетування може бути:

· уточнення (або підтвердження) переліку послуг, порівння його зі сприйняттям споживачів;

· уточнення (або підтвердження) характеристик якості послуг, порівняння їх з потребами споживачів;

· визначення побажань споживачів щодо удосконалення діяльності ОВВ (як тих, що можуть бути реалізовані оперативно, так і тих, що потребують відображення у документації СУЯ).

Відповідно, основною частиною анкети можуть бути запитання щодо визначених послуг (наскільки часто споживачі їх отримують, наскільки важливими вони є для споживачів, наскільки вони задоволені їх якістю, які є побажання щодо їх удосконалення).

Важливо приділити увагу супроводу анкет у споживачів: по-перше, треба забезпечити належний рівень їх повернення, по-друге – переконатися, що анкети заповнювалися відповідальними та поінформованими співробітниками і заповнювалися свідомо.

Результати анкетування бажано довести до відома усього персоналу ОВВ, наприклад – влаштувати їх обговорення в усіх структурних підрозділах, розробити при цьому заходи з удосконалення на рівні підрозділів. Це повинно забезпечити усвідомлення персоналом поняття споживачів та їх потреб.

Після попереднього визначення категорій споживачів та послуг, які їм надаються, можна провести анкетування чи інші заходи для вивчення їх потреб і очкувань. Основною метою цих заходів є:

· перевірка правильності визначення споживачів та послуг, за потреби – коригування цих переліків;

· визначення стандартів якості послуг (зобов’язань ОДА перед споживачами щодо їх якості);

· посилення орієнтації на споживачів в діяльності ОДА, започаткування практичних кроків до сприйняття отримувачів послуг як споживачів.

Нижче наведено рекомендації щодо конкретних дій, які можуть застосовуватися для вивчення очікувань різних категорій споживачів.

Районні державні адміністрації та органи місцевого самоврядування

Найпростішим варіантом може бути проведення анкетування РДА та ОМС. Основними категоріями запитань, які задаються в анкетах, можуть бути такі:

· Чи сприймаєте Ви як послуги ... (попередньо визначений перелік послуг ОДА)?

· Наскільки Ви задоволені якістю ... (попередньо визначений перелік послуг ОДА)?

· Що для Вас є найважливішим при оцінці якості ... (попередньо визначений перелік послуг ОДА)?

· Чи існують послуги, які пропущені в наведеному переліку?

Але більш ефективним заходом може бути проведення зустрічі (фокус-групи) з представниками РДА та ОМС на якій обговорюватимуться зазначені питання. На цю зустріч може бути доречним запросити представників не всіх, але найбільш активних та “просунутих” РДА та ОМС. Така зустріч може відбутися або замість анкетування, або після підведення його підсумків, щоб обговорити їх та уточнити позицію РДА та ОМС.

Проведення зустрічі доцільно розпочати з роз’яснення цілей та завдань побудови СУЯ в ОДА, принципів орієнтації на споживачів в її діяльності. Це є важливим, оскільки традиційно РДА та ОМС звикли розглядати представників ОДА як своє керівництво і потребуватиме певних зусиль їх перехід до концепції постачальників послуг, якість яких вони повинні оцінювати. Для цієї ж цілі бажано проводити зустріч у форматі, який максимально відрізнятиметься від традиційних нарад, на яких ОДА оцінює діяльність РДА та ОМС.

Підсумки зустрічі бажано запротоколювати, відобразивши при цьому узгоджені відповіді на запитання, що були наведені вище. Також за підсумками зустрічі можна прийняти рішення про створення постійної групи з представників РДА та ОМС (можливо - неформальної), яка залучатиметься до подальших робіт з побудови СУЯ. Навіть якщо така група не буде створена, доцільно визначити оперативні методи з’ясування сприйняття послуг ОДА з боку РДА та ОМС та погодження з ними основних характеристик процесів надання послуг.

Центральні органи державної влади

Проводячи анкетування представників центральних органів державної влади треба звернути особливу увагу на те, до кого саме з їх співробітників буде звертатися ОДА за відповідною інформацією. Звернення до перших керівників ЦОДВ може бути малоефективним: навряд чи вони знайдуть можливість особисто відповісти на поставлені запитання, а крім того – вони можуть не володіти детальною інформацією про якість роботи конкретної ОДА. Ефективніше звертатися до тих співробітників ЦОДВ, з яким ОДА найбільше спілкується в повсякденній роботі і які можуть оцінити різні аспекти її діяльності. Крім співробітників ЦОВВ можна звернутися з запитаннями до народних депутатів України, які представляють відповідну область, або які найчастіше звертаються з депутатськими запитами до ОДА.

Особливу увагу варто приділити роботі з куратором області від Кабінету міністрів України. Тут можна не обмежуватися анкетуванням, а провести окрему зустріч з метою обговорення його бачення послуг ОДА та характеристик їх якості.

Територіальні підрозділи центральних органів виконавчої влади

Робота з територіальними підрозділами ЦОВВ може проводитися за тією ж схемою, що й з РДА та ОМС: анкетування та/або фокус-група з числа найактивніших територіальних підрозділів.

Обласна рада

Можливими методами для визначення потреб і очікувань обласної ради щодо діяльності ОДА можуть бути:

· анкетування депутатів обласної ради;

· проведення фокус-групи (зустрічі, обговорення) з ключовими депутатами;

· обговорення цих питань з головою обласної ради;

· аналіз результатів голосування в обласній раді з питань, пов’язаних з оцінкою роботи ОДА (при цьому бажано не тільки зафіксувати рівень підтримки ОДА серед депутатів, але й причини та міркування, що стали основою для таких результатів голосування).

6. Перший етап побудови

6.1. Проведення обстеження діяльності ОВВ

Згідно з графіком побудови системи управління якістю на першому етапі необхідно провести обстеження діючої системи управління ОВВ на відповідність вимогам стандарту ДСТУ ISO 9001-2001. Цю діяльність координує уповноважений представник керівництва, технічні роботи з цих питань виконує спеціаліст з СУЯ. Основними завданнями обстеження є такі:

· визначення рівня відповідності/невідповідності поточної діяльності ОВВ вимогам стандарту (по суті, визначається у яких випадках в документації СУЯ можна відображати поточну схему роботи, а у яких випадках вона вимагає коригування);

· визначення неузгодженостей та дублювань у діяльності різних структурних підрозділів, а також неузгодженостей між діяльністю структурних підрозділів і стратегією ОВВ;

· уточнення переліку послуг і споживачів, реальної спрямованості діяльності структурних підрозділів на забезпечення задоволеності споживачів;

· визначення будь-яких потенційних удосконалень в діяльності структурних підрозділів.

Перед обстеженням необхідно розробити програму, яка охоплюватиме усі структурні підрозділи, а також керівника ОВВ та його заступників. Також може бути корисним розробити таблицю взаємозв’язку між структурними підрозділами та пунктами стандарту – вона допоможе у визначенні питань, які треба перевірити під час обстеження. Для проведення обстеження формується група фахівців з персоналу ОВВ, який пройшов попереднє навчання з питань СУЯ, та/або зовнішніх консультантів.

В рамках обстеження можуть застосовуватися такі методи:

· обговорення питань з керівником підрозділу;

· обговорення питань з персоналом підрозділу;

· вивчення документів та записів, що стосуються діяльності підрозділу;

· спостереження за роботою персоналу.

Корисною є перехресна перевірка певних питань у суміжних структурних підрозділах, яка дозволяє перевірити ефективність їх взаємодії.

При проведенні обстеження важливо пам’ятати, що це не є проведення контролю і що метою обстеження є з’ясування реального стану справ, а не пошук помилок чи невідповідностей. Про це також повинен пам’ятати персонал структурного підрозділу, який має бути зацікавленим у достовірній оцінці своєї роботи, а не в приховуванні проблем. На це має наголошувати керівництво ОВВ при підготовці обстеження.

Результати обстеження оформлюються у вигляді звіту, який містить інформацію про виявлені невідповідності та області для удосконалення. Цей звіт уповноважений представник керівництва або зовнішній консультант презентує вищому керівництву ОВВ на апаратній нараді чи на спеціальному заході. Також бажано ознайомити з основними положеннями звіту весь персонал ОВВ (наприклад, через внутрішній сайт).

Особливу увагу при проведенні обстеження діяльності ОДА доцільно звертати на такі аспекти, де є високий ризик виникнення невідповідності:

· чіткий розподіл функцій між різними структурними підрозділами і відсутність дублювань;

· погодженість між системами стратегічного планування та бюджетування;

· система планування діяльності ОДА: її спрямування на удосконалення діяльності ОДА згідно з визначеними пріоритетами, а не просто на виконання поточних функцій;

· системний моніторинг і аналіз виконання різних процесів в рамках ОДА, спрямований на виявлення їх слабких сторін і впровадження удосконалень, а не тільки на розв’язання поточних проблем;

· поінформованість персоналу ОДА про якість роботи своїх структурних підрозділів її оцінку з боку керівництва;

· система постійного навчання різних категорій персоналу та її зв’язок з потребою у кваліфікації персоналу;

· система запровадження виконання нових завдань та функцій, що покладаються на ОДА при зміні їх нормативного регулювання;

· система запиту інформації в РДА, ОМС, тощо (аналіз реальної потреби в цій інформації, чітке роз’яснення РДА, ОМС потреби в інформації та форми її представлення, контроль повноти поданої інформації);

· система візування різних категорій документів (визначення чіткої відповідальності для керівників, що візують різні документи, розподіл відповідальності між ними)

· система виконання доручень ЦОВВ (дії при незрозумілому дорученні, дорученні не за призначенням, або дорученні, що носить „політичний” характер і не має однозначної відповіді);

· актуальність посадових інструкції та положень про структурні підрозділи, схема їх актуалізації.

6.2. Інформування персоналу під час обстеження

Крім основної цілі, обстеження доцільно використати для початкового навчання та інформування персоналу структурних підрозділів. Бажано, щоб спеціалісти, які проводять обстеження, використали цю можливість для роз’яснення:

· цілей і завдань побудови СУЯ;

· основних положень стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 та вимог стандарту, які стосуються структурного підрозділу;

· основних кроків, які повинні бути виконані у структурному підрозділі при побудові СУЯ;

· концепції орієнтації на споживачів послуг ОВВ, змісту послуг, що надаються в підрозділі.

Задаючи запитання щодо виконання вимог стандарту, бажано пояснювати зміст цих вимог та їх трактову для специфіки ОВВ; при виявленні невідповідностей – вказувати, які саме норми стандарту не виконуються, до яких наслідків це може призвести, обговорювати шляхи їх усунення.

Особливу увагу доцільно приділяти виявленню проблем, з якими стикається персонал структурного підрозділу в повсякденній діяльності, і роз’ясненню можливостей розв’язання цих проблем за допомогою СУЯ: це повинно забезпечити позитивне ставлення персоналу до побудови СУЯ як до способу розв’язання власних проблем.

6.3. Рішення за підсумками обстеження

За підсумками обстеження повинна бути розроблена програма удосконалення діяльності ОВВ, основу якої складають кроки з приведення практичної роботи ОВВ у відповідність до вимог ДСТУ ISO 9001-2001. Також до цієї програми можуть включатися інші заходи, спрямовані на удосконалення системи управління ОВВ. Реалізація цієї програми повинна забезпечити, що при розробленні документації СУЯ можна буде здебільшого відображати поточну практику роботи. Для кожного заходу програми визначаються відповідальні та терміни виконання. Програма може затверджуватися протокольним рішенням, наказом чи розпорядженням керівника ОВВ, що повинно забезпечити контроль її виконання.

Певні дії з удосконалення може бути недоцільно реалізовувати до моменту розроблення та впровадження документації СУЯ. Відповідні дії можуть бути зареєстровані у вигляді вимог, які повинні бути відображені при написанні певних документів СУЯ.

Особливо важливо визначити принаймні кілька удосконалень, важливих для персоналу ОВВ, які будуть реалізовані у найкоротші терміни (протягом місяця). Це може бути, наприклад, спрощення системи документообігу, скорочення формальних робіт, які не створюють цінностей, чіткіший розподіл відповідальності, запровадження системи внутрішнього навчання, тощо. При виборі таких пріоритетних удосконалень можуть враховуватися результати опитування персоналу. Реалізація цих удосконалень повинна забезпечити позитивне ставлення персоналу до СУЯ, сприйняття її як механізму реального розв’язання проблем та покращення роботи. Важливо, щоб персонал був проінформований про ці удосконалення як складову частину побудови СУЯ.

6.4. Визначення структури процесів

Згідно з вимогами ДСТУ ISO 9001-2001 СУЯ повинна бути представлена у вигляді сукупності взаємодіючих процесів, які забезпечують стабільне надання споживачам послуг належної якості. При цьому до реалізації процесу можуть залучатися різні структурні підрозділи, що працюють для досягнення спільної мети (формування виходу процесу). Такий процес визначає порядок діяльності усіх цих підрозділів та взаємодії між ними для досягнення цієї мети. Наприклад, процес нормотворчої діяльності визначає порядок діяльності переважної більшості структурних підрозділів ОВВ, які можуть бути залучені до розроблення та погодження проектів нормативних актів. Тому підхід до визначення та побудови процесів відрізняється від традиційного управління через організаційну структуру та положення про структурні підрозділи, коли основна увага зосереджується на роботі всередині підрозділу і менше уваги приділяється організації взаємодії між ними. При формуванні структури процесів особливу увагу треба приділяти чіткому визначенню та узгодженню їх меж: входів і виходів.

На ранньому етапі побудови СУЯ необхідно визначити структуру процесів, їх послідовність та взаємодію. Як правило, процеси ОВВ можуть бути поділені на такі групи:

· управлінські процеси (розроблення стратегії та оперативних планів, моніторинг та аналіз діяльності);

· процеси забезпечення надання послуг (вивчення вимог та очікувань різних категорій споживачів, інформування споживачів, розроблення та впровадження нових послуг);

· процеси надання послуг (нормотворча діяльність, виконання доручень, реагування на звернення громадян тощо)

· процеси управління ресурсами (управління персоналом, інфраструктурою, інформаційними ресурсами, фінансами, партнерськими стосунками, тощо).

Перелік процесів та схема їх взаємодії повинні обговорюватися та затверджуватися вищим керівництвом ОВВ. При цьому треба пам’ятати про міжфункціональність процесів: не обов’язково кожен вид діяльності в рамках окремого структурного підрозділу визначати як процес, він може бути частиною ширшого процесу. Особливу увагу при формуванні структури процесів треба приділяти чіткому визначенню та узгодженню їх меж: входів і виходів. Визначаючи процеси треба мати на увазі, що на наступних етапах побудови СУЯ для кожного з них треба буде задокументувати порядок його виконання та порядок управління ним.

Треба бути готовими до того, що під час розроблення СУЯ перелік процесів буде неодноразово змінюватися та уточнюватися: з одного боку, може виявитися, що кілька процесів зручніше описати спільно як один процес; з іншого – окремі процеси зручно буде розбити на складові частини.

Можливий варіант структури процесів апарату ОДА наведено у зразку Настанови з якості ОДА (розділ 9), яка додана до цих рекомендацій.

6.5. Визначення відповідальності за процеси

Після визначення процесів необхідно призначити господарів процесів – керівників, відповідальних за функціонування, моніторинг та аналіз процесу. Як правило, це заступники керівника ОВВ, начальники управлінь або департаментів, безпосередньо підпорядкованих керівнику ОВВ.

Якщо більша частина робіт в рамках процесу виконується одним структурним підрозділом, то господарем процесу стає керівник цього підрозділу або заступник керівника ОВВ, який курирує його. Якщо до виконання процесу залучені різні структурні підрозділи (наприклад, процес виконання доручень), то повинен бути призначений керівник, який визначатиме загальні правила виконання процесу для усіх структурних підрозділів (включаючи ті, які йому безпосередньо не підпорядковані) та контролюватиме їх дотримання. Наприклад, якщо більшість структурних підрозділів ОВВ залучені до процесу надання відповідей на звернення громадян, повинно бути визначено: хто розробляє для них усіх спільний порядок розгляду звернень, розробки та надання відповідей; хто гарантує, що схема роботи зі зверненням буде однаковою, незалежно від того, на який структурний підрозділ воно було розписане. Для успішного виконання господарями процесів своїх функцій, їм повинні бути надані додаткові повноваження, в першу чергу щодо взаємодії з учасниками процесу, які не є їх підлеглими.

Для кращого розуміння процесів доцільно розробити матрицю взаємозв’язку між структурними підрозділами та процесами (матрицю відповідальності), в якій буде вказано які підрозділи братимуть участь у реалізації кожного процесу, інформуватимуться за його підсумками, тощо.

При подальшому перегляді положень про структурні підрозділи, а також посадових інструкцій персоналу необхідно відобразити в них обов’язки та відповідальність за функціонування процесів СУЯ згідно з матрицею відповідальності.

Розгалужена внутрішня структура ОДА може вимагати складнішого підходу при визначенні відповідальності за процеси. При розробці системи для апарату ОДА господарями процесів швидше за все будуть керівники структурних підрозділів апарату. Але при розробці СУЯ для усієї ОДА виникає дилема: призначити відповідальними за процеси заступників голови ОДА або керівників управлінь і структурних підрозділів апарату. Можливим варіантом є визначення дворівневої системи відповідальності за процеси, наприклад: куратор процесу з числа заступників голови ОДА (або особисто голова ОДА) та господар процесу – керівник управління. При такому підході важливо чітко розподілити відповідальність і повноваження між куратором і господарем процесу, особливо в частині регламентації діяльності персоналу, який їм безпосередньо не підпорядкований.

Можливий варіант матриці відповідальності за процеси СУЯ в ОДА наведено у зразку Настанови з якості (розділ 8), яка додана до цих рекомендацій.

6.6. Визначення структури документації СУЯ

Важливою складовою першого етапу побудови СУЯ є визначення структури та обсяг документації СУЯ. Як правило, ця документація складається з таких рівнів:

· Настанова з якості (центральний документ, який містить загальний опис СУЯ та схему взаємодії процесів);

· документовані описи процесів СУЯ, які регламентують порядок їх виконання та управління ними, взаємодії залучених структурних підрозділів;

· інструкції, положення тощо, які уточнюють порядок виконання окремих кроків у рамках процесів СУЯ (включаючи ті кроки, які є однаковими для кількох процесів і схему виконання яких недоцільно наводити в документованому описі кожного з них – наприклад, інструкція з діловодства).

Документи вищого рівня містять посилання на документи нижчих рівнів, які конкретизують їх зміст.

Керівництво ОВВ повинно прийняти рішення про те, які типи документів будуть розроблятися при побудові СУЯ, якою повинна бути їх структура, обсяг та рівень деталізації, яким є рівень їх затвердження, схвалити макети та форми відповідних документів. Зокрема, може бути прийняте рішення про застосування методів графічного представлення процесів (наприклад, блок-схем).

Для кращої інтеграції усіх документів, що регламентують діяльність ОВВ, може бути прийняте рішення про оформлення Настанови з якості у вигляді Регламенту ОВВ або додатка до нього.

До вибору форм документів доцільно залучити представників усіх структурних підрозділів, а можливо – і різних рівнів управління (від вищого керівництва до рядових спеціалістів), адже у майбутньому вони будуть використовувати ці документи у повсякденній роботі і вони повинні бути зручними у використанні. Визначаючи форми документів корисно спершу задати запитання: хто саме і в яких ситуаціях буде звертатися до певного документу, яку інформацію він (вона) будуть там шукати?

При розробці системи для апарату ОДА може застосовуватися традиційна структура документації СУЯ. Якщо система охоплює також діяльність управлінь виникає певна специфіка. Спроба описати діяльність такої система в рамках традиційної структури документації може призвести до надзвичайно громіздкої схеми, оскільки з Настанови з якості треба буде давати посилання на дуже велику кількість документованих описів процесів, що стосуються усіх управлінь. При цьому співробітники кожного з управлінь, а також апарату ОДА, потребуватимуть для своєї роботи порівняно невеликої частки цих документів і їх може бути незручно користуватися загальною структурою документації.

Можливим варіантом структури документації для ОДА є такий:

· Настанова з якості ОДА (містить загальний опис діяльності та структури ОДА з особливим акцентом на апарат ОДА; включає посилання на Настанови з якості управлінь ОДА та на загальносистемні процеси, які регламентують діяльність усіх управлінь та апарату ОДА);

· Настанова з якості управління ОДА (містить опис діяльності відповідного управління; включає посилання на процеси, які виконуються в управлінні: як загальносистемні, так і ті, що стосуються тільки цього управління);

· документовані описи процесів.

При цьому співробітники апарату ОДА можуть користуватися тільки Настановою з якості ОДА та процесами, посилання на які вона містить: вони включають усю потрібну їм інформацію і не включають зайвої (наприклад, детального опису порядку роботи управлінь). Так само, працівники управлінь ОДА можуть користуватися Настановою з якості відповідного управління та процесами, на які вона посилається.

Також можна розглянути варіант коли загальний порядок виконання процесу, обов’язковий для всіх задіяних управлінь, розробляється на рівні апарату ОДА, а кожне управління ОДА може розробляти свої документовані підпроцеси (інструкції, тощо), які уточнюють цей порядок до його специфіки.

7. Удосконалення системи планування та аналізу діяльності ОВВ

5.1. Загальні принципи

Розроблення та впровадження системи управління якістю передбачає перегляд системи планування та аналізу діяльності ОВВ, узгодження систем бюджетування та стратегічного планування. У загальному вигляді ця система повинна виглядати таким чином:

· всебічний аналіз діяльності ОВВ та змін у зовнішньому середовищі за попередній рік;

· за результатами аналізу визначення проектів політики, основних пріоритетів і цілей діяльності на наступний рік у першому півріччі попереднього року (до подачі бюджетних пропозицій);

· проведення процесу бюджетування згідно з визначеними проектами політики, цілей та пріоритетів;

· розроблення проектів стратегічних та річних планів удосконалення для досягнення встановлених цілей та реалізації пріоритетів;

· коригування та остаточне затвердження політики, цілей і планів після затвердження бюджету.

Оскільки цей процес вимагає багато часу (фактично, він виконується протягом року), доцільно ініціювати зміни у процесі одночасно з розробленням документації СУЯ, не чекаючи її доопрацювання та затвердження. Доцільно розробити схему переходу від традиційної системи планування та бюджетування до нової, визначити, яким чином буде відбуватися планування у рік розроблення СУЯ.

5.2. Визначення політики, цілей та планів удосконалення діяльності ОВВ

Незалежно від того, на якому етапі циклу планування було розпочато розроблення СУЯ, бажано як можна раніше визначити політику ОВВ та вимірювані показники, за якими відбуватиметься моніторинг її реалізації. Якщо є можливість, за цими показниками повинні бути встановлені кількісні цілі (швидше за все – на період до кінця поточного року); якщо цілі встановити на цьому етапі складно, можна певний час накопичувати статистику за цими показниками, щоб потім визначити обґрунтовані цілі за ними.

Плани удосконалення діяльності ОВВ, спрямовані на досягнення встановлених цілей, можуть розроблятися або у повному обсязі, або шляхом доповнення наявних планів діяльності ОВВ новими заходами (якщо наявні плани не містять заходів, спрямованих на досягнення усіх встановлених цілей).

Якщо політика, цілі та плани розробляються протягом бюджетного процесу, бажано пов’язати їх з бюджетними пропозиціями та запитами (можливо – „постфактум”). У будь-якому випадку бюджетний цикл, наступний після розроблення документації СУЯ, повинен бути повністю інтегрований з процесом планування та відповідати вимогам СУЯ.

Дуже важливо, щоб розроблення політики та цілей здійснювалося безпосередньо вищим керівництвом ОВВ, щоб вони відображали реальні пріоритети та бачення керівництва. Процес їх розроблення може бути кілька шаговим, в рамках цього процесу керівники можуть детально обговорювати в чому полягають місія та довготермінові завдання ОВВ, що означає ефективна робота ОВВ і як можна оцінити її ефективність.

Для забезпечення узгодженості усіх елементів планування та аналізу діяльності ОВВ бажано скласти загальну таблицю в якій відобразити зв’язки: пріоритети Політики – загальна ціль на рівні ОВВ – цілі на рівні процесів – заходи стратегічного плану ОВВ – статті бюджету – відповідальність за виконання та терміни виконання – форма фіксації результатів – відповідальність за контроль виконання заходів – відповідальність за контроль та аналіз досягнення цілей.

5.3. Визначення схеми звітності та аналізу діяльності ОВВ

В рамках розроблення СУЯ для усіх показників діяльності (як на рівні ОВВ в цілому, так і для окремих процесів) і для інших джерел інформації про діяльність ОВВ та його оточення необхідно визначити схему моніторингу (періодичність збирання інформації, відповідальність за збирання, методи представлення результатів) та аналізу (періодичність та рівень розгляду зібраної інформації та прийняття рішень на її підставі, форма реєстрації прийнятих рішень). До числа рівнів розгляду та аналізу інформації в першу чергу відносяться різноманітні колегіальні заходи: апаратні наради, розширені апаратні наради, цільові комісії, наради у заступників керівників ОВВ, колегії ОВВ тощо. Значною мірою мова іде про упорядкування діяльності з проведення таких заходів: яка саме інформація повинна розглядатися на кожному заході та з якою періодичністю. Звичайно, мова йде про перехід тільки від розгляду поточних проблем до справжнього регулярного і всебічного аналізу діяльності ОВВ.

Детально схема аналізу інформації з різних джерел розробляється в рамках розроблення процесів СУЯ. При цьому особлива увага повинна приділятися узгодженню цієї схеми з керівниками, які проводитимуть аналіз певної інформації: чи цікава їм ця інформація? чи готові вони її розглядати? з якою періодичністю? які рішення можуть прийматися за підсумками такого аналізу?

Але вже на ранніх етапах побудови СУЯ, не чекаючи повного розроблення процесів, бажано починати поліпшувати схему аналізу діяльності СУЯ, структурувати проведення нарад, регулярно виносити на них питання, пов’язані з аналізом результативності та ефективності діяльності СУЯ. В першу чергу це стосується аналізу показників реалізації політики ОВВ. Принаймні вже з початку побудови СУЯ, аналізи діяльності ОВВ за квартал, півріччя, рік бажано проводити згідно з основними положеннями ДСТУ ISO 9001-2001 та використовувати їх результати для розроблення або перегляду політики ОВВ, встановлення цілей.

6. Розроблення документації СУЯ

6.1. Організаційне забезпечення розроблення і розподіл відповідальності

Доцільно скласти детальний графік розроблення документації СУЯ, як складову загального графіка побудови СУЯ. У цьому графіку для кожного документа треба передбачити принаймні кілька ітерацій його розроблення (наприклад, розроблення першої версії, обговорення першої версії з зацікавленим персоналом, доопрацювання документа з урахуванням зауважень, презентація проекту документа вищому керівництву, доопрацювання з урахуванням зауважень керівництва, подача на затвердження).

У цьому графіку повинно бути чітко зазначено, що персональну відповідальність за розроблення документованих описів процесів несуть господарі цих процесів. Звичайно, більшу частку практичної роботи з опису виконують представники з СУЯ в структурних підрозділах, підпорядкованих господарям процесів, але саме господарі процесів повинні визначати змістовну частину: як саме виконується та оцінюється процес, як розподіляється відповідальність за його виконання тощо.

Якщо до виконання процесу залучено кілька структурних підрозділів, доцільно створити міжфункціональну групу з їх представників для визначення основних положень документа і подальшого розгляду його проекту. У будь-якому разі бажано залучити до розроблення максимальну кількість майбутніх виконавців документа та дати їм можливість висловити своє бачення та побажання.

Якщо при розробці певного документу не вдалося узгодити позиції різних структурних підрозділів (наприклад, щодо розподілу відповідальності між ними), треба визначити порядок розгляду та розв’язання таких внутрішніх конфліктів, забезпечивши при цьому можливість прозорого та вільного обговорення. Наприклад, остаточні рішення можуть прийматися на Координаційній раді з якості або на оперативній нараді

Спеціаліст з СУЯ на цій стадії надає допомогу усім співробітникам, залученим до розроблення документів, відстежує узгодженість різних документів, їх відповідність вимогам стандарту ДСТУ ISO 9001-2001, розробляє загальносистемні документи (наприклад, Настанову з якості, документи щодо управління невідповідними послугами, проведення внутрішніх аудитів, тощо).

6.2. Розроблення документованих описів процесів СУЯ

Розпочинаючи розроблення документованого опису процесу, доцільно в першу чергу визначити та задокументувати його межі: входи та виходи процесу. Це повинно забезпечити узгодженість різних процесів, відсутність дублювань або розривів в описах.

Корисним інструментом є попереднє визначення основних ризиків невиконання або помилкового виконання процесу, їх можливих причин і наслідків (можливо – з оцінкою ймовірності їх виникнення). Після цього основна увага при розробленні порядку виконання процесу приділяється діям, спрямованим на запобігання цим ризикам, їх виявлення або мінімізацію наслідків при їх виникненні. З іншого боку, не варто занадто детально описувати рутинні дії, які не впливають на суттєві ризики, пов’язані з процесом.

Основною частиною розроблення документованого опису процесу є розроблення порядку його виконання (як правило, з використанням блок-схем або інших графічних методів представлення процесів). Особливу увагу на цьому етапі треба приділяти чіткому розподілу відповідальності за різні кроки процесу, а також опису усіх можливих варіантів його виконання.

При розробленні процесів можуть виникати ситуації, коли схема діяльності, описана в документі, відрізняється від поточної практики. Такі ситуації треба чітко ідентифікувати, особливо звертати на них увагу виконавців, за потреби – планувати додаткові заходи, що забезпечили б впровадження цих змін (принаймні, додаткове навчання). Зокрема, в усіх процесах надання послуг повинна бути запроваджена чітка схема взаємодії зі споживачами (уточнення їх потреб та очікувань, обмін інформацією з ними під час надання послуг, оцінка рівня їх задоволеності).

Також в кожному з документованих описів процесів повинна наводитися схема моніторингу цього процесу (яка інформація передається керівництву для аналізу процесу, ким, в якій формі і з якою періодичністю, як і ким розглядається ця інформація). Ця частина документа повинна особливо прискіпливо узгоджуватися з керівництвом ОВВ: чи буде розглядатися відповідна інформація в реальному житті? Чи достатньо її для прийняття рішень щодо належного рівня виконання процесу?

Доцільно, щоб документований опис процесу містив перелік документів, які використовуються при його виконанні (як зовнішніх, так і внутрішніх), і до яких повинен бути забезпечений доступ виконавцям процесів.

Також при розробленні документованих описів процесів можуть аналізуватися, а за потреби - розроблятися/переглядатися форми записів (актів, протоколів, реєстраційних журналів тощо), які створюються за результатами процесів і використовуються в подальшому для їх підтвердження або аналізу. Ці форми або посилання на них так само можуть наводитися в документі.

Як вже зазначалося, для загальносистемних процесів, що регламентують діяльність усіх управлінь ОДА (наприклад, управління персоналом, відповіді на звернення громадян, тощо) можлива схема коли на першому етапі на рівні апарату ОДА розробляється загальний порядок виконання процесу, спільний для всіх задіяних управлінь. Після цього управління можуть розробляти власні варіанти підпроцесів, що уточнюють порядок виконання процесів з урахуванням їх специфіки. При цьому можливо два варіанти:

· керівники управлінь самі вирішують, які етапи загального процесу їм варто описати детальніше;

· при розробці процесу в апараті ОДА визначається, які етапи процесу повинні бути конкретизовані на рівні управлінь (наприклад, для управління персоналом в загальному процесі може бути описано загальну схему планування внутрішнього навчання і визначено, що ця схема повинна бути деталізована в кожному управлінні з визначенням конкретної форми плану і джерел інформації для його розробки).

У будь-якому випадку повинно забезпечуватися, що підпроцеси управлінь узгоджені з загальним процесом ОДА і є його частиною (узгодження на рівні входів – виходів підпроцесу, схеми моніторингу процесу і підпроцесів, тощо).

В цілому, проведення цієї роботи вимагає детального аналізу за кожним процесом: яка робота повинна виконуватися в усіх управліннях за спільною схемою, а коли доцільніше делегувати повноваження щодо вибору схеми виконання роботи керівництву управлінь.

6.3. Розроблення інструкцій тощо, які конкретизують порядок виконання процесів

Розпочинаючи розроблення документації СУЯ, необхідно провести інвентаризацію усіх наявних в ОВВ внутрішніх документів (інструкцій, методик, положень тощо), що регламентують діяльність в рамках СУЯ. Частина цих документів може бути анульована як застарілі, такі, що не відповідають поточному стану справ або вимогам стандарту. Інші документи розподіляються за процесами СУЯ, порядок виконання яких вони регламентують (при цьому деякі документи можуть відноситися відразу до кількох процесів).

При розробленні документованих описів процесів треба враховувати такі внутрішні документи. Частина з них може бути повністю або частково анульовані (зробити це треба офіційним наказом керівництва ОВВ при впровадженні документації СУЯ), оскільки їх змістовна частина буде дублювати зміст документованого опису процесу. Але інша частина повинна зберегтися і уточнювати порядок виконання певних кроків процесу. При цьому необхідно забезпечити чітку узгодженість документованого опису процесу і документів нижчих рівнів, наявність чітких посилань, відсутність протиріч або дублювань інформації. Наприклад, у багатьох процесах може міститися посилання на інструкцію з діловодства; при цьому зникає необхідність детально описувати порядок реєстрації вхідних або оформлення вихідних документів, специфічних для цього процесу.

Також при розробленні документованих описів процесів може ініціюватися розроблення документів нижчого рівня, якщо певні кроки процесів зручніше описати в окремій інструкції, методиці тощо. Зокрема, цей варіант є зручним, якщо певні дії є спільними для різних процесів: такі дії можуть бути описані в окремому документі, посилання на який міститимуться у кількох процесах (наприклад, посилання на інструкцію з управління невідповідними послугами можуть міститися в усіх процесах надання послуг).

6.4. Презентація документів СУЯ

На певних етапах розроблення документів СУЯ (в першу чергу – перед затвердженням документів) доцільно провести презентацію проектів документів для керівників (уповноважених представників) усіх зацікавлених структурних підрозділів і для вищого керівництва ОВВ. Зокрема, презентації можуть проводитися на Координаційній раді або комісії з якості, а для найважливіших методик – на нараді вищого керівництва ОВВ. Бажано, щоб презентацію проводив особисто господар процесу, а не уповноважений з СУЯ.

Під час презентацій уточнюється спільне розуміння усім зацікавленим персоналом порядку виконання робіт (зокрема, його узгодженість з баченням вищого керівництва), обговорюється розподіл повноважень та відповідальності, вирішуються проблемні питання між різними підрозділами. За підсумками презентації приймається рішення про потребу внесення певних змін в проект документа або про його готовність до затвердження.

6.5. Перегляд положень про структурні підрозділи та посадових інструкцій

Після розробки основної документації СУЯ може бути корисним переглянути положення про структурні підрозділи та посадові інструкції персоналу ОВВ. Переглядати їх на більш ранніх етапах недоцільно, оскільки при побудові СУЯ первинним є визначення того, які роботи повинні виконуватися (процеси), а вторинним – визначення, хто саме повинен виконувати ці роботи (структурні підрозділи).

Головною метою перегляду цих документів є забезпечення їх актуальності, узгодженості з документованими описами процесів СУЯ, однакового визначення розподілу відповідальності в цих документах. Найпростіше цього досягти, якщо основні вимоги щодо відповідальності, вказані в положеннях про структурні підрозділи та посадових інструкціях, замінити посиланнями на документи СУЯ. При цьому може вказуватися, що структурний підрозділ або співробітник ОВВ відповідає за реалізацію певної групи процесів і приймає участь у реалізації іншої їх групи, що детальний опис цієї відповідальності наведено у відповідних документах СУЯ. Такий підхід дозволяє суттєво скоротити перелік областей відповідальності, зробити його більш зрозумілим та логічно структурованим. Головне, що при такому підході не виникатиме проблем з відображенням у положеннях та посадових інструкціях змін, внесених у документацію СУЯ, з підтримкою їх актуальності.

Як правило, при побудові СУЯ до посадових інструкцій вноситься ще ряд змін і доповнень, наприклад щодо права ініціювати удосконалення в документах СУЯ або необхідності керуватися у своїй діяльності цією документацією.

7. Впровадження СУЯ

7.1. Організація впровадження

Впровадження розробленої документації СУЯ проводиться шляхом видання відповідного наказу про впровадження СУЯ та затвердження розробленої документації. Такий наказ доцільно підписувати тільки після того, як усі основні документи СУЯ розроблені та погоджені, а персонал пройшов підготовку і готовий виконувати їх вимоги.

При організації впровадження треба звернути увагу на технічні питання: тиражування та поширення примірників документів СУЯ та форм записів. При цьому поширення документів повинно відбуватися згідно з вимогами ДСТУ ISO 9001-2001 та СУЯ щодо управління документацією.

Впровадження СУЯ повинно супроводжуватися навчанням усього персоналу ОВВ щодо принципів роботи в рамках діючої СУЯ, використання документації СУЯ тощо. Корисно підготувати та поширити серед співробітників пам’ятки або інші інформаційні матеріали з питань СУЯ. Можна також провести перевірку знань персоналу (тестування, атестацію тощо) щодо розуміння принципів функціонування СУЯ та свого місця в ній.

На цьому етапі може знадобитися проводити засідання Комісії / Координаційної ради з питань якості значно частіше ніж звичайно (наприклад, щотижня).

7.2. Планування та проведення внутрішніх аудитів

На етапі впровадження СУЯ необхідно провести внутрішні аудити для визначення відповідності діяльності ОВВ розробленій документації та вимогам стандарту, перевірки рівня реального впровадження. Якщо на наступних етапах внутрішні аудити в кожному структурному підрозділі можуть проводитися орієнтовно раз на рік, то відразу після впровадження СУЯ доцільно провести повний цикл внутрішніх аудитів протягом кількох місяців. Якщо під час цього циклу у деяких структурних підрозділах були виявлені критичні невідповідності (або система взагалі не була впроваджена), може знадобитися проведення там повторних аудитів.

На відміну від наступних, перший цикл внутрішніх аудитів може бути більшою мірою спрямований не тільки на перевірку виконання документації СУЯ, але на перевірку адекватності та зручності цих документів для роботи, на додаткове навчання персоналу щодо роботи з документацією. При невиконанні персоналом вимог документації особлива увага повинна спрямовуватися на виборі подальших дій: чи треба забезпечити дотримання існуючих документів, чи переглянути їх, зробивши зручнішими для виконавців.

Важливим на цьому етапі є вибір внутрішніх аудиторів. Оскільки, швидше за все, співробітники ОВВ не матимуть практичного досвіду проведення аудитів, може бути корисним залучити зовнішніх спеціалістів (консультантів, аудиторів органу з сертифікації, представників ОВВ, що вже запровадили СМЯ). Вони можуть виконувати функції керівників аудиторських груп; при цьому інші аудитори – співробітники ОВВ проходять стажування, накопичують досвід участі в аудитах. За підсумками такого аудиту – стажування вони можуть отримувати повноваження щодо самостійного проведення внутрішніх аудитів на наступних циклах.

Повинна бути визначена схема оперативного розгляду результатів аудиту, прийняття рішень за його підсумками та контролю виконання цих рішень; крім традиційного розгляду звіту за підсумками аудиту, на цьому етапі можна запровадити швидкий попередній аналіз результатів, наприклад – на найближчому засіданні Комісії з СУЯ або особисто уповноваженим представником керівництва.

Крім проведення планових аудитів, може бути корисним (особливо протягом першого місяця після впровадження СУЯ) проведення експрес-аудитів уповноваженим представником керівництва, спеціалістом з СУЯ, за можливості – зовнішніми консультантами. Такі короткі аудити можуть проводитися в окремих структурних підрозділах для загальної перевірки того, чи ознайомлений персонал з документами СУЯ, чи використовує їх в практичній роботі. Вимоги протоколювання результатів таких аудитів можуть бути значно спрощені, але особливо важливим є оперативний розгляд проблем, виявлених під час таких аудитів (щонайбільше – протягом тижня).

При плануванні внутрішніх аудитів СУЯ в ОДА можна звернути увагу на такі можливості щодо удосконалення традиційної схеми аудитів:

· можливість проведення перехресних аудитів між апаратом ОДА та різними управліннями;

· можливість запровадження дворівневої системи аудитів (власні аудитори в кожному управлінні, які проводять аудити в рамках процесів/відділів цього управління за рішенням його керівництва; група найбільш кваліфікованих аудиторів, які проводять міжфункціональні та інші найважливіші аудити за рішенням керівництва ОДА);

· можливість залучення до внутрішніх аудитів представників споживачів: РДА та ОМС, що пройшли відповідне навчання;

· можливість аудитів за процесами: оцінка виконання певного процесу в усіх підрозділах ОДА.

7.3. Оперативне коригування документів

Навіть при найприскіпливішому відпрацюванні проектів документації СУЯ до її впровадження, після впровадження виникає потреба у значній кількості доопрацювань та змін у документах. Така потреба може виявлятися як під час внутрішніх аудитів, так і через звернення співробітників ОВВ. Необхідно визначити канали, за якими співробітники зможуть надавати інформацію про те, що певні документи СУЯ є незручними або неефективними у використанні та потребують зміни.

Важливо запровадити оперативний механізм реагування на таку інформацію та внесення змін до документів. Ігнорування відповідної інформації може призвести до ставлення до СУЯ, як до формальності та перепони у роботі (якщо вимоги документації виконуються незважаючи ні на що), або до створення прецеденту необов’язковості виконання документів. Внесення будь-яких змін у затверджені документи СУЯ повинно відбуватися згідно з вимогами ДСТУ ISO 9001-2001 та СУЯ щодо управління документацією. Особливо важливо забезпечити оперативне інформування усього зацікавленого персоналу про зміни в документації та вилучення застарілих примірників документів.

Особлива увага повинна приділятися перегляду документованих процесів, що регламентують діяльність, яка раніше структуровано в ОВВ не виконувалася (вивчення очікувань споживачів, впровадження нових послуг, стратегічне планування, самі внутрішні аудити тощо). Після напрацювання певного практичного досвіду за цими процесами варто переглянути відповідні документи і привести їх у відповідність з реальними схемами виконання процесів.

7.4. Організація моніторингу діяльності в рамках СУЯ

Особливу увагу на етапі впровадження СУЯ треба приділяти моніторингу діяльності (моніторинг процесів, моніторинг якості послуг, виявлення невідповідних послуг і управління ними). Весь персонал, відповідальний за збирання та реєстрацію відповідних даних повинен пройти належну підготовку, знати відповідні форми для реєстрації. Особлива увага повинна приділятися моніторингу міжфункціональних процесів, які потребують збору даних від різних структурних підрозділів.

Крім збирання даних важливо забезпечити їх регулярний аналіз керівниками ОВВ різного рівня. Керівники повинні усвідомити, що в рамках СУЯ це їх основна функція, яка повинна обов’язково виконуватися: регулярно аналізувати певний обсяг даних про функціонування процесів і якість послуг і приймати рішення з удосконалення при виявленні проблем. Може бути корисним для основних заходів (апаратні наради, тощо) скласти графік на кілька місяців – яка саме інформація повинна там розглядатися крім поточних проблем.

Однією зі складних проблем при впровадженні СУЯ є забезпечення реєстрації усіх невідповідних послуг. Це поняття є новим для персоналу ОВВ, крім того співробітники можуть боятися реєструвати невідповідності, щоб не бути покараними за них. Щоб зробити цю систему простішою для персоналу можна для кожного структурного підрозділу ОВВ розробити окремий список можливих невідповідностей послуг, що можуть виникнути у цьому підрозділі і потребують реєстрації. Крім того, керівники ОВВ можуть виконувати певні дії (наприклад, затвердження відповідей на звернення з порушенням терміну, повторне затвердження документів після повернення на доопрацювання, тощо) тільки після представлення запису, в якому зареєстрована невідповідність. Це повинно гарантувати, що такі випадки будуть реєструватися і будуть вживатися заходи для запобігання їх повторенню.

7.5. Проведення аналізу СУЯ вищим керівництвом

Через певний час після впровадження СУЯ повинен бути проведений аналіз її функціонування вищим керівництвом ОВВ. Згідно з вимогами документації СУЯ такий аналіз, як правило, проводиться за підсумками року, але якщо впровадження СУЯ припало на середину року, пілотний аналіз може бути проведено за підсумками кварталу або півріччя (у цьому випадку діапазон рішень, що приймаються за підсумками аналізу може бути дещо зменшений).

Для того, щоб мати дані для аналізу, до моменту його проведення повинні бути виконані, принаймні, такі роботи:

· проведено повний цикл внутрішніх аудитів в усіх структурних підрозділах;

· проведено кілька заходів з вивчення очікувань та вимірювання задоволеності усіх основних груп споживачів;

· започатковано вимірювання показників за усіма процесами СУЯ і накопичена певна статистика за цими показниками.

На підставі аналізу цих та інших даних можуть бути прийняті такі рішення:

· про визначення нових пріоритетів діяльності ОВВ і про перегляд політики ОВВ на їх підставі (або прийняття рішення про її актуальність);

· про визначення показників, за якими будуть оцінюватися діяльність ОВВ протягом наступного періоду (на наступний рік або до кінця поточного року) та про встановлення цілей за цими показниками;

· про визначення основних напрямків досягнення встановлених цілей, про розробку заходів за цими напрямками та їх включення до планів ОВВ (розробка нових або розширення поточних);

· про ресурси, необхідні для досягнення встановлених цілей та джерела їх отримання (наприклад, розширення повноважень ОВВ, збільшення граничної чисельності персоналу, отримання додаткового фінансування);

· про потребу в розробці нових або перегляді (анулюванні) існуючих процесів СУЯ протягом наступного періоду для досягнення встановлених цілей, про основні вимоги до цих процесів.

Якщо передбачається проведення сертифікації СУЯ, в рамках аналізу також може бути прийняте рішення про її готовність до сертифікаційного аудиту.

8. Подальше удосконалення СУЯ

8.1. Загальні положення

Після впровадження документації СУЯ необхідно забезпечити механізми її постійного аналізу та удосконалення з залученням вищого керівництва ОВВ та господарів процесів. Поштовхами до цього можуть бути зміни нормативних актів, що регламентують діяльність ОВВ, підвищення очікувань споживачів, їх скарги, пропозиції персоналу, результати аудитів та аналізів СУЯ, коригувальні та запобіжні дії. Особливо важливо інтегрувати удосконалення СУЯ та перегляд її документації до циклу управління ОВВ (перегляд політики, встановлення цілей, розроблення планів та бюджету).

Треба розуміти, що усі значні рішення про зміну порядку роботи ОВВ, які приймаються його керівництвом (через накази, розпорядження, протокольні рішення тощо) можуть стосуватися СУЯ і потребувати відображення в документації СУЯ. Може бути запроваджена схема, за якою усі відповідні рішення розглядаються уповноваженим представником керівництва, який визначає їх вплив на документи СУЯ. Зокрема, важливо, щоб при діючій СУЯ не приймалися рішення керівництва ОВВ та не включалися в плани діяльності ОВВ заходи з термінами виконання „щомісячно”, „щоквартально”, тощо. Такі рішення та заходи найчастіше дублюють вимоги документації СУЯ або суперечать їм. Якщо керівництво ОВВ хоче, щоб певна робота почала виконуватися щомісячно, рішення може бути сформульоване у вигляді: „Внести зміни до документації СУЯ, передбачивши щомісячне виконання...”; у такого рішення повинен бути зазначений конкретний термін виконання.

Якщо на першому етапі, СУЯ поширювалася не на всі структурні підрозідли ОДА, основним напрямком її удосконалення буле її поширення. Важливо відразу акцентувати увагу на тому, що в кінцевому результаті, СУЯ охоплюватиме діяльність ОДА за усіма напрямками: адже тільки за цих умов СУЯ може перетворитися на нормальну систему управління діяльністю ОДА.

Для виконання відповідних робіт доцільно скласти графік поширення СУЯ, забезпечивши при цьому його гнучкість і врахування пропозицій структурних підрозділів і їх готовності до впровадження СУЯ.

При поширенні СУЯ на певне управління, треба розуміти, що, в першу чергу, поширення системи не просто на нову групу людей, а на нову групу функцій і послуг, якість яких ця система має забезпечуватися. Часто це вимагатиме глибшого і всебічнішого аналізу робіт тих структурних підрозділів, де СУЯ була запроваджена раніше.

В загальному вигляді, схема поширення СУЯ на нове управління може мати такий вигляд:

· перегляд Політики та цілей з урахуванням нових функцій та завдань;

· аналіз існуючих документованих описів процесів, визначення їх впливу на виконання нових функцій – за потреби їх доповнення для забезпечення стабільного виконання цих функцій і досягнення нових цілей;

· розробка документованих описів процесів для тих напрямків діяльності, які характерні тільки для „нових” управлінь і які недоцільно включати до існуючих процесів;

· перегляд чи розробка Настанов з якості різних рівнів

8.2. Зміни СУЯ при зміні нормативних вимог до діяльності ОВВ

Будь-які нові нормативні документи, що регламентують діяльність ОВВ, повинні аналізуватися з точки зору їх впливу на СУЯ; особлива увага повинна приділятися нормативним актам, що покладають на ОВВ нові функції. Повинно визначатися, чи може діюча СУЯ забезпечити стабільне виконання нових вимог та функцій. Якщо це не так, до СУЯ повинні бути внесені зміни; зокрема, це може бути:

· запровадження нової послуги і розробка процесу надання цієї послуги;

· зміна вимог до якості існуючої послуги і перегляд процесу її надання (за потреби);

· зміна вимог до внутрішніх процедур ОВВ (наприклад, в частині управління персоналом або бюджетного процесу) і їх відображення у відповідних процесах СУЯ.

8.3. Зміни СУЯ при виявленні невідповідностей чи проблем в діяльності ОВВ

Кожен раз, при виявленні проблем в діяльності ОВВ, що носять системний, а не випадковий, характер, повинні визначатися причини цих проблем і вживатися заходи з їх усунення (це, крім іншого, є прямою вимогою стандарту ДСТУ ISO 9001-2001). До числа таких проблем можуть відноситися:

· невідповідність послуг, наданих споживачам;

· скарги споживачів або зауваження контролюючих органів;

· невідповідності діяльності вимогам документації СУЯ та стандарту ДСТУ ISO 9001-2001.

· недосягнення встановлених цілей;

· невиконання або невчасне виконання рішень керівництва (наказів, розпоряджень, тощо);

Причиною цих невідповідностей часто може бути невизначений, неузгоджений або неефективний порядок виконання тих чи інших процесів - тобто недосконалість СУЯ. Відповідно усунення причин невідповідностей часто зводиться до удосконалення документації СУЯ. У найзагальнішому вигляді, аналіз такої ситуації може зводитися до одного з наступних варіантів:

· певна діяльність не описана у документації СУЯ, що призвело до невідповідності – необхідно визначити порядок виконання цієї діяльності та відобразити його в документації СУЯ;

· певна діяльність описана у документації СУЯ, але не була виконана, що призвело до невідповідності – можливо, буде доцільним зробити опис відповідної діяльності більш однозначним та зрозумілим;

· певна діяльність описана у документації СУЯ і виконувалася згідно з цією документацією, але невідповідність все рівно виникла – можливо, треба змінити або уточнити порядок виконання цієї діяльності та інести відповідні зміни в документацію СУЯ.

Особливу увагу слід приділяти ситуаціям, пов’язаним з «внутрішніми конфліктами» між різними структурними підрозділами щодо неузгодженості взаємодії, неоднакового розуміння розподілу відповідальності. При кожному виникненні такої ситуації (наприклад, на апаратній нараді) треба, в першу чергу, аналізувати, як в документації СУЯ визначена схема виконання „конфліктної” діяльності та відповідальність за неї. Якщо в документації це не визначено або якщо визначений варіант є неефективним і не влаштовує зацікавлені сторони – в СУЯ повинні бути внесені відповідні зміни.

8.4. Удосконалення СУЯ в рамках циклу управління ОВВ

В рамках циклу удосконалення діяльності ОВВ (при перегляді політики, визначенні пріоритетів та цілей на наступний період) повинно визначатися, які зміни треба внести в процеси СУЯ для забезпечення реалізації політики та пріоритетів, досягнення цілей. Цей механізм повинен забезпечувати своєчасне перетворення нових цілей і завдань, проголошених керівництвом ОВВ або вищими органами державної влади, у вимоги до повсякденної діяльності усіх співробітників ОВВ, від яких залежить реалізація цих цілей і завдань.

Одним з можливих методів для реалізації такого механізму є побудова матриці взаємозв’язків між пріоритетами діяльності ОВВ та процесами. Для тих процесів, вплив яких на реалізацію пріоритетів ОВВ є суттєвим, можна визначити зміни, які повинні бути внесені, щоб забезпечити ефективність такого впливу (наприклад, більш детально регламентувати ключові дії або переглянути схему моніторингу процесу, щоб мати можливість оцінювати реалізацію пріоритету).

У будь-якому випадку, заходи з розробки нових та удосконалення або відміни існуючих процесів СУЯ можуть складати помітну частину планів удосконалення діяльності ОВВ. Адже мова при цьому йде не просто про перегляд певних документів, а про удосконалення порядку діяльності ОВВ.

8.5. Ініціювання перегляду зовнішніх нормативних документів, що регламентують діяльність ОВВ

В рамках удосконалення СУЯ може виникати потреба внесення змін в нормативні документи, що регламентують діяльність ОВВ (в першу чергу – Положення про ОВВ). Необхідно створити механізм ініціювання таких змін, підготовки відповідних обґрунтувань для вищих органів державної влади. В першу чергу це може стосуватися таких питань:

· відміна тих функцій ОВВ, які не затребувані споживачами, не пріоритетних завдань ОВВ (наприклад, функції, пов’язані з надмірним контролем або з поданням звітності, яка реально не використовується);

· надання ОВВ більших повноважень, що дозволить гнучкіше реагувати на очікування споживачів, у тому числі на їх очікування, що перевищують рівень поточних нормативних вимог;

· покладання на ОВВ нових функцій, необхідних для ефективної реалізації приоритетних завдань або для задоволення принципово нових очікувань споживачів послуг.

Вгору