Від кадрового обліку до управління талантами: якою має стати державна служба

За кожним державним рішенням, реформою чи послугою стоять люди, від професійності яких залежить, наскільки ефективно працює держава. І сьогодні, коли Україна одночасно протистоїть російській агресії, готується до відновлення та рухається до членства в ЄС, питання залучення, розвитку й утримання таких фахівців набуває особливого значення.

Але для цього недостатньо вдосконалювати окремі кадрові процедури. Потрібен цілісний підхід до управління персоналом, за якого професійність визначає кар’єрні можливості, а розвиток компетентностей відповідає потребам держави.

Про те, як перейти до такої моделі, чого Україна може навчитися з досвіду європейських країн, а також якою має бути роль НАДС у цих змінах, говоримо з керівником Генерального департаменту з питань управління персоналом на державній службі та в органах місцевого самоврядування Едуардом Захарченком.

Ви нещодавно очолили Генеральний департамент з питань управління персоналом на державній службі та в органах місцевого самоврядування в НАДС. З яким баченням ви прийшли в Агентство? Що для вас особисто є головним завданням на цій посаді?

Я прийшов у НАДС із дуже простим баченням: державна служба — це передусім люди, а HR-політика держави має бути не про кадровий облік, а про спроможність держави досягати результатів.

Україна переживає дуже складний, але водночас унікальний період. Нам потрібно одночасно вести війну, готувати відновлення, рухатися до членства в ЄС і модернізувати саму державу. Для цього недостатньо мати правильні закони чи правильні структури. Потрібні люди, які здатні ці зміни реалізувати.

Тому я бачу три головні завдання.

Перше — повернути й посилити принцип меритократії. Людина має приходити на державну службу, розвиватися і просуватися завдяки професійності, компетентності та результатам.

Друге — перейти від управління посадами до управління компетентностями і талантами. Ми повинні краще розуміти, які люди й навички потрібні державі сьогодні і через п’ять років.

І третє — зробити HR-політику значно більш стратегічною. Дані про персонал, вакансії, плинність, компетентності та розвиток мають допомагати керівникам приймати рішення, а не просто формувати звітність.

Це повністю відповідає напрямку, який сьогодні визначають OECD, SIGMA та нова українська PAR-архітектура (прим. Public Administration Reform (PAR) — реформа державного управління): спроможна держава неможлива без професійної, меритократичної та здатної до розвитку державної служби.

Для мене особисто головне — допомогти побудувати систему, у якій сильна людина бачить державну службу як місце, де можна професійно реалізуватися, впливати на розвиток країни і будувати кар’єру.

Після перших місяців роботи: що в НАДС вас приємно здивувало, а де бачите найбільший потенціал для змін?

Мене приємно здивувало, скільки професійної експертизи і мотивації є всередині самого НАДС.

Іноді, коли дивишся на систему ззовні, здається, що для реформ потрібно спочатку створити нову інституцію, нову команду, нові інструменти. Насправді багато необхідних елементів у нас уже є: люди, досвід, Вища школа публічного управління, HRMIS та інші цифрові інструменти, напрацьовані процедури.

Тому найбільший потенціал змін я бачу в тому, щоб поєднати те, що вже існує, в одну систему. Навіть OECD також відзначає, що Україна вже має важливі елементи сучасної системи професійного розвитку, але вони поки що недостатньо інтегровані між собою.

Йдеться про те, щоб усі етапи управління персоналом були логічно пов’язані між собою: добір → компетентності → оцінювання → розвиток → кар’єра → лідерство → кадровий резерв.

Тоді HR перестає бути набором окремих процедур і стає системою управління спроможністю держави.

У вересні Ви перебували з робочою поїздкою для обміну досвідом в Естонії та Латвії. Чи було там щось, що змусило вас по-іншому подивитися на те, як має працювати НАДС або система управління державною службою в Україні?

Так. Напевно, головний висновок — професійна державна служба не виникає сама по собі. Її потрібно системно вирощувати.

В Естонії мене особливо зацікавило те, наскільки послідовно вони працюють саме з майбутніми керівниками. Наприклад, їхня система використовує єдину рамку компетентностей для керівників вищого рівня — і ця рамка застосовується не лише для добору, а також для оцінювання і розвитку.

Є й програми підготовки майбутніх керівників, зокрема Newton, які фактично створюють “pipeline” майбутніх керівників держави, а не чекають, поки вакансія з’явиться, і лише тоді починають шукати кандидата.

Це дуже важлива зміна мислення:

ми не просто заповнюємо вакансії — ми формуємо майбутню управлінську спроможність держави.

У Латвії я звернув увагу на іншу річ — системність професійного розвитку керівників: окремі програми для молодих, середніх та досвідчених керівників, поєднання навчання, коучингу, практики та обміну досвідом. Для мене це ще раз підтвердило: НАДС має думати не тільки про сьогоднішнього державного службовця, а про державного службовця через 5–10 років.

Яким, на вашу думку, має бути сучасний керівник на державній службі?

Сучасний керівник державної служби — це вже давно не просто людина, яка добре знає свою галузь. Я б виділив п’ять речей.

Перше — стратегічне бачення. Він має бачити не тільки свій підрозділ, а місце своєї роботи в загальній системі держави.

Друге — здатність управляти змінами. Україна живе в умовах постійної невизначеності.

Третє — робота з людьми. Керівник досягає результату не особистою героїчністю, а через команду.

Четверте — здатність працювати з даними та доказами.

І п’яте — особиста відповідальність та етичне лідерство.

При цьому я не думаю, що керівника можна просто «навчити лідерству» на одному курсі. Тому нам потрібна цілісна система розвитку керівника: оцінювання компетентностей, індивідуальний план розвитку, наставництво, коучинг, робота над реальними міжвідомчими проєктами, професійна мобільність і регулярний зворотній зв’язок.

Саме так побудований підхід Естонії до розвитку державних службовців, які обіймають керівні посади — через поєднання оцінювання, розвитку, менторингу (прим. наставництво), коучингу (прим. індивідуальний професійний супровід), job shadowing (прим. спостереження за роботою досвідченого колеги, навчання через спостереження за виконанням професійних обов’язків) та secondments (прим. тимчасове направлення працівника до іншого органу чи організації для набуття професійного досвіду).

Що сьогодні, на вашу думку, найбільше заважає державі залучати, розвивати й утримувати сильних фахівців?

Я б не називав одну причину. Тут працює ціла система факторів.

Очевидний фактор — конкурентність умов праці. Це питання вирішується, зокрема, реформою оплати праці.

Другий — довіра до системи. Сильний професіонал хоче розуміти, що його професійність матиме значення — і при вході на державну службу, і під час кар’єрного просування.

Третій — якість менеджменту. Навіть дуже хороша організація втрачає людей, якщо керівник не вміє ставити цілі, давати зворотний зв’язок, розвивати команду і створювати простір для відповідальності.

І четвертий — відсутність зрозумілої професійної траєкторії.

Людина повинна бачити: якщо я добре працюю, розвиваю компетентності і досягаю результатів — що це означає для моєї наступної професійної можливості?

Саме тому я вважаю, що меритократичний добір, конкурентна оплата, якісний менеджмент і професійний розвиток — це не чотири окремі реформи. Це чотири частини однієї HR-системи. І саме такий комплексний підхід сьогодні відповідає рекомендаціям OECD та принципам SIGMA.

Що з естонського чи латвійського досвіду ви реально хотіли б спробувати в Україні? Не як далеку реформу, а як річ, яку можна почати робити вже зараз?

Я б не починав із копіювання іноземної моделі. Я б узяв принцип і адаптував його до українських умов. Першим я б запустив систему розвитку майбутніх керівників. Не класичний «кадровий резерв» у формальному сенсі, а невелику, якісну програму для людей із високим потенціалом:

• оцінювання управлінських компетентностей;

• індивідуальний план розвитку;

• mentoring від досвідчених керівників;

• робота над реальними міжвідомчими проєктами;

• тимчасові управлінські завдання;

• професійна мобільність;

• і можливість надалі брати участь у відкритих конкурсах на керівні посади.

Це можна почати без очікування великої законодавчої реформи.

І друге, що я хотів би почати вже зараз, — ширше використовувати єдині компетентнісні стандарти для керівників у доборі, оцінюванні та розвитку. Тоді ми поступово створюємо не просто резерв людей, а резерв спроможності держави.

Українська державна служба останні роки працює в умовах, яких більшість європейських систем не переживала. Що, навпаки, європейські колеги можуть сьогодні вчитися в України?

Я думаю, що тут нам не потрібно бути скромними. Україна показала, що державна служба може бути надзвичайно стійкою в умовах екстремальної невизначеності. Європейські адміністрації багато говорять про resilience — але Україна не просто розробляє концепції стійкості: українські державні службовці щодня практикують її. Після початку повномасштабної війни держава продовжила працювати, надавати послуги, управляти фінансами, підтримувати критичні функції і паралельно проводити реформи. OECD саме це називає однією з ключових характеристик українського врядування — надзвичайною стійкістю державних інституцій в умовах війни.

Але я б сказав ще одну річ.

Україна показала, що цифровізація держави — це не лише питання зручності. У кризі це питання стійкості держави.

Можливість працювати дистанційно, цифрові послуги, електронний документообіг, дані, інтегровані системи — усе це в умовах війни стало частиною національної резильєнтності.

Можливо, саме український досвід поєднання цифрової держави, людської стійкості та швидкого прийняття рішень сьогодні особливо цікавий для європейських партнерів.

Якщо уявити НАДС через три роки: якою інституцією ви хотіли б його бачити і що має змінитися, щоб до цього прийти?

Я хотів би бачити НАДС не просто регулятором державної служби, а стратегічним центром розвитку людської спроможності держави.

Для мене НАДС майбутнього — це інституція, яка може відповісти на чотири питання:

Які люди потрібні державі?

Які компетентності їм потрібні?

Де їх знайти або як їх розвинути?

І як зрозуміти, що інвестиції в людей дали результат?

Тобто я бачу поступовий перехід:

від кадрового адміністрування → до стратегічного управління людським капіталом.

Через три роки я хотів би бачити:

• повністю функціонуючий меритократичний добір;

• компетентнісну основу для ключових HR-процесів;

• сильну систему розвитку керівників;

• пов’язану систему професійного розвитку;

• HRMIS як інструмент управлінських рішень, а не лише обліку;

• значно кращу систему кадрового прогнозування;

• і, найголовніше, сильні HR-підрозділи всередині самих органів влади.

Це відповідає і логіці нової PAR-стратегії на 2026–2030 роки, яка розглядає реформу як основу для спроможності держави виконувати зобов’язання щодо євроінтеграції, проводити відновлення та формувати політику на основі даних.

І тут важливо: НАДС не може зробити цю реформу самостійно. Потрібні Уряд, керівники органів, HR-служби, Вища школа, міжнародні партнери і, звичайно, самі державні службовці.

І трохи особистого: що для вас буде ознакою того, що через рік ви можете сказати собі: “я тут зробив хорошу роботу”?

Я б не вимірював це кількістю прийнятих документів. Для мене через рік хорошим результатом буде, якщо я зможу побачити три конкретні зміни.

Перша — ми реально просунулися у відновленні меритократичного добору, і люди почали знову довіряти конкурсу як механізму професійного входу на державну службу.

Друга — ми запустили практичні інструменти розвитку майбутніх і нинішніх керівників, а не просто чергові навчальні програми.

І третя — ми почали використовувати HR-дані для прийняття рішень: бачити кадровий дефіцит, розуміти, яких компетентностей бракує, де виникають ризики і куди потрібно спрямовувати ресурси.

Але є ще один, більш особистий критерій.

Я хотів би, щоб через рік сильний молодий професіонал, який сьогодні працює в бізнесі, міжнародній організації чи громадському секторі, сказав: “Я розглядаю державну службу як місце, де я хочу працювати”.

Якщо ми почнемо повертати таке ставлення до державної служби — значить, ми рухаємося правильно. 

Усі ці зміни зрештою зводяться до одного — створення державної служби, де професійність має значення, потенціал отримує можливості для розвитку, а результати роботи відкривають шлях до кар’єрного зростання. Інвестуючи в людей сьогодні, держава формує власну спроможність відповідати на виклики завтра.